Wie schlimm trifft Ringier die Krise?
Ringier: Für diese Generation, die über das Schicksal der Firma bestimmt, ist sie sicher die schwierigste Phase, die wir je zu bewältigen hatten. Wir Medienunternehmer waren die ersten, die den Beginn der Krise gespürt haben. Bereits im vergangenen Juli haben wir erste Rückgänge bei den Anzeigen registriert. Der Oktober und November waren katastrophal, man kann von einem Zusammenbruch reden. In den ersten drei Monaten des laufenden Jahres haben wir noch keinen Gegentrend gesehen. Wobei es nach wie vor Produkte und Länder gibt, die verhältnismässig gut laufen.
Die Märkte in Osteuropa und Asien, in die Ringier massiv investiert hat, stehen wirtschaftlich vor dem Abgrund. Wo sehen Sie noch Hoffnung?
Ringier. Tschechien und die Slowakei sind bisher relativ stabil und auch Serbien hält sich nicht schlecht. In China haben wir eine völlig konträre Situation. Es ist nach wie vor Geld vorhanden, die Regierung unternimmt so viel wie möglich, um den Binnenmarkt stabil zu halten. Das positive Konsumentenverhalten wirkt sich natürlich auch auf uns aus.
Die Pressefreiheit wird in China nach wie vor nicht nach westlichen Massstäben gehandhabt. Wie gehen Sie damit um?
Ringier: Wir bleiben in diesem Land aktiv, so lange Fortschritte erkennbar sind. Das ist nach wie vor der Fall. Natürlich können Ausländer in China bis heute keine Zeitung und kein Fernsehen machen. Eigentum können wir in China ebenfalls nicht halten – das ist nur mit Unternehmen möglich, die wir über Hong Kong gegründet haben. Aber die Märkte öffnen sich Schritt für Schritt – seit unserem Markteintritt vor gut 15 Jahren hat sich sehr viel verändert. Ob unsere Rechnung am Schluss aufgeht, wird sich aber erst noch weisen.
Nach Jahren des Wachstums müssen Sie nun in den aufstrebenden Märkten auf die Kostenbremse drücken. Wo sparen Sie?
Ringier: Natürlich werden die üblichen Massnahmen getroffen, also die Spesen gekürzt und die Reisetätigkeiten reduziert. Natürlich kann es auch zu Entlassungen kommen, wobei man aber aufpassen muss: Viele Leute braucht man beim Aufschwung wieder, und irgendwann geht es aufwärts. Wir wollen jetzt nicht auf Leute verzichten, auf die wir ein oder zwei Jahren dringend angewiesen sind. Spürbar einsparen können wir im Hintergrund – also nicht bei den Journalisten oder im Anzeigenverkauf. Diese müssen – im Gegenteil – noch mehr leisten als zuvor. Aber ob man nach wie vor gewisse Leistungen im Servicebereich noch im bisherigen Umfang benötigt? Gewisse Standards können und wollen wir uns künftig einfach nicht mehr leisten.
Steht ein Rückzug aus diesen Märkten zur Debatte?
Ringier: Nein. Auch wenn die Krise noch einige Jahre anhält. Das ist nichts Neues für uns. Selbstverständlich ziehen wir uns zurück, wenn die Lage hoffnungslos ist. Aber im Moment ist das keine Option.
Werfen wir einen Blick auf Ihren Heimmarkt, die Schweiz. Wachstumspotenzial sehen Sie im Online-Geschäft. Tamedia ist mit Newsnetz gut aufgestellt. Wo ist Ringier?
Ringier: Immerhin haben wir für einen dreistelligen Millionen-Franken-Betrag Media Swiss gekauft, zu der unter anderem die Scoutgruppe und das Portal gate24.ch, ein Firmenverzeichnis mit Stellenmarkt und Marktplatz, gehört. Das ist ein Investment, das uns auf Stufe Umsatz zur Nummer eins in diesem Segment gemacht hat. Insofern müssen wir fragen: Was machen eigentlich die anderen? Newsnetz ist eine spannende Lösung – aber mit Blick Online sind wir ebenfalls sehr zufrieden.
Verdienen Sie mit Blick Online Geld?
Ringier: Wir waren in den schwarzen Zahlen, doch dann waren wichtige Investitionen nötig. Jetzt damit Geld zu verdienen hat nicht oberste Priorität. Eine Zeitung braucht einfach eine Website. Wichtig wäre, dass wir endlich einmal Ansätze eines schlagkräftigen Business Modells erkennen könnten. Da klemmt’s noch. Betrachten Sie einmal Spiegel Online, eine hervorragende Seite! Aber: Vergleichen Sie, wie wenig Geld das Online-Portal im Vergleich zum Print-Produkt verdient. Dann wird klar, von welchen Grössenordnungen wir sprechen.
Manche Verleger setzen auf soziale Netzwerke im Internet, zum Beispiel der deutsche Holtzbrinck-Konzern mit StudiVZ.
Ringier: Etwas haben wir sicher richtig gemacht: Wir haben nie in Social Communities investiert. Da haben andere, wie Sie sagen, wahnsinnig grosse Beträge investiert.
Was ist daran falsch?
Ringier: Weil es kein Business Modell dafür gibt. Solche Netzwerke wie Facebook und StudiVZ sind zwar attraktiv für die Teilnehmer. Doch die Mitglieder sind nur aus einem einzigen Grund dort aktiv: Weil sie sich austauschen wollen. Sicher wollen sie sich nicht durch Werbung stören lassen. Werbung wirkt extrem kontraproduktiv auf diese Netzwerke. Wenn jemand 50 bis 100 Mio Fr. investiert, ohne Umsatz und Gewinn erwarten zu können, dann macht das einfach keinen Sinn. Wir investieren nur in Produkte, die bereits einen positiven Cashflow ausweisen – und wenn möglich auch einen Gewinn. Das ist bei Media Swiss und bei Geschenkidee.ch, das wir kürzlich akquiriert haben, der Fall. Diese Geschäftsmodelle funktionieren, und wir können sie auch im Ausland einführen.
Im Zeitungs- und Zeitschriftengeschäft brechen die Anzeigevolumen ein, das Online-Geschäft aber kann diese Rückgänge noch bei Weitem nicht auffangen. Wo können Sie Online-Benutzer zur Kasse bitten?
Ringier: Was funktioniert, ist E-Commerce, also kostenpflichtige Leistungen im weiteren Sinne, und die Kleinanzeigen wie Immobilien- und Stellenmärkte. Natürlich gibt es hier nur eine überschaubare Zahl von Aktivitäten – wenn man nicht die Nummer eins oder zwei auf dem Markt ist, kann man es vergessen. Im Werbebereich gibt es eigentlich nur einen Player, der abräumt, nämlich Google. Es gibt ganz wenige Internetseiten, die sich über Werbung finanzieren lassen. Woran ich fest glaube, ist, dass das Gratisangebot von journalistischen Leistungen ein Ende finden wird. Es kann nicht sein, dass wir hier „kostenlos“ Informationen herstellen und anbieten, während andere Marktteilnehmer wie Google ein dickes Geschäft damit machen. Ich bin überzeugt, dass sich das Copyright von journalistischen Inhalten früher oder später durchsetzen wird. Das klappt aber nur, wenn es dereinst vernünftige Lösungen für ein Micro-Billing gibt – also wenn ganz kleine Beiträge über die Telefonrechnung oder ähnliches abgerechnet werden. Kein Mensch holt für einen Artikel der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, der 1,80 Euro kostet, extra seine Kreditkarte raus.
Was halten Sie von Online-Abonnements?
Ringier: Das ist ebenfalls ein Modell, das aber nur mit ganz starken, hochwertigen Marken funktionieren könnte – zum Beispiel bei der Financial Times oder beim Spiegel. Ob das Modell bei einer Seite wie Blick Online oder 20 Minuten aufgeht, bezweifle ich.
Warum?
Ringier: Die Blick-Produkte haben eine enorm junge Leserschaft, die die Marke Blick sehr schätzt. Aber bezahlen wollen die nicht. Wir hoffen, dass sich diese Imagepflege, die wir heute betreiben, irgendwann auf die Produkte auswirkt, für die wir ein Business Modell haben…
…mit anderen Worten: Dass die Jungen irgendwann für Ihre Leistungen bezahlen.
Ringier…ob die Rechnung dann aufgeht, wird sich zeigen.
Die Marke Cash hat hingegen sehr gelitten – zunächst musste die Wochenzeitung schliessen, nun auch noch die tägliche Gratiszeitung. Übrig geblieben ist das Online-Portal. Wie wollen Sie hier endlich Geld verdienen?
Ringier: Die Marke hat nicht gelitten. Für mich war es eine herbe Enttäuschung, dass wir das Gratisblatt Cash einstellen mussten. Für mich war es eine der besten Gratiszeitungen, die es in der Schweiz je gab…
…schliesslich bestand die Redaktionsleitung ja auch aus ehemaligen Handelszeitung-Journalisten…
Ringier:…das ist richtig! (lacht) Aber leider ist das Finanzierungsmodell letztlich nicht aufgegangen. Das Geschäft mit Wirtschaftsjournalismus ist eben besonders volatil.
Nochmals: Wie wollen Sie mit dem Portal Geld verdienen?
Ringier: Wir konnten die Kosten relativ stark reduzieren, das finanzielle Loch in der Cash-Gruppe hat sich ohne das Print-Produkt relativ schnell verringert, sodass wir jetzt Land sehen. Wir glauben daran, dass wir mittelfristig Geld verdienen werden.
Es heisst, Sie hätten mit der Cash-Gruppe im vergangenen Jahr 11 Mio Fr. Verlust geschrieben.
Ringier: Nein, diese Zahl ist übertrieben. Aber es ist kein Geheimnis, dass die Zeitung ein paar Millionen Franken pro Jahr gekostet hat. Doch wir sind zuversichtlich, die finanzielle Lücke nun schliessen zu können.
Cash Online ist in seiner heutigen Version nicht überlebensfähig. Welche Pläne haben Sie?
Ringier: Uns war klar, dass die Einstellung des Print-Produkts möglicherweise Auswirkungen auf das Online-Produkt hat. Aber die Kostenstruktur hat uns gezwungen, zu handeln. Wichtig ist: Cash Online hat Chancen, sonst hätten wir das Produkt im selben Zug eingestellt. Das Portal soll als Kompetenzzentrum für Wirtschaft- und Finanzjournalismus fungieren. Wir werden in nächster Zeit alle Optionen prüfen – denkbar könnte zum Beispiel sein, dass in einem Sonntagsblick Seiten von Cash geliefert werden. Aber es wie gesagt zu früh, um bereits konkrete Antworten geben zu können.
Warum haben Sie die Wochenzeitung Cash eigentlich nicht an Axel Springer verkauft, anstatt sie einzustellen?
Ringier: Wir haben damals anders entschieden. Dummerweise kann man Entscheidungen nicht bereits rückblickend fällen. Vielleicht wäre ein solcher Schritt damals besser gewesen – aber wir haben damals an das Print-Produkt geglaubt. Nun ist es anders gekommen. Eines muss man wissen: Wäre die Finanzkrise nicht gekommen, würde es das tägliche Gratisblatt Cash wohl noch geben.
Media Swiss und Geschenkidee.ch sind E-Commerce-Portale, Plattformen für Warenhandel ohne journalistische Inhalte. Ist das die Zukunft von Ringier?
Ringier: Wir halten an unseren beiden Standbeinen E-Commerce und Medien fest. Hinsichtlich Online sehen wir derzeit keinen anderen Weg, als unser Geld mit E-Commerce zu verdienen. Im Online-Journalismus sind die Möglichkeiten auf Gewinne nach wie vor äusserst bescheiden.
Aber dennoch sind Sie gezwungen, zu jeder Zeitung ein Online-Portal aufzuschalten.
Ringier: Richtig, Sie können es sich nicht leisten, eine führende Zeitung ohne Online-Auftritt auf dem Markt zu haben. Blick Online ist für Blick-Leser eine Selbstverständlichkeit - würde man auf den Online-Teil verzichten, würde die Marke als Ganzes massiv beschädigt. So sind wir gezwungen, Blick Online zu führen, selbst wenn wir derzeit kein Geld damit verdienen.
Profitabel wachsen können Sie im Online-Geschäft also nur mit E-Commerce. Wo sehen Sie Möglichkeiten für Akquisitionen?
Ringier: Wir haben erst kürzlich beispielsweise in Kroatien ein profitables Immobilien-Portal gekauft.
Bleiben wir doch in der Schweiz. Tamedia hat sich in der Schweiz mit den Zukäufen von Homegate.ch und Search.ch sehr gut positioniert. Ist Ringier zu spät gekommen?
Ringier: Nein, diese Deals waren genau auf Tamedia zugeschnitten und deshalb konnten sie auch einen Preis dafür bezahlen, der sich für uns nicht gerechnet hätte. Wir haben dafür einen höheren digitalen Marktanteil – wir machen Fernsehen, sind mit Teleclub bei einem Pay-TV-Kanal dabei, machen auch Radio. Ich weiss gar nicht, warum Sie so an Tamedia hängen! Wenn ich unsere und deren Aktivitäten vergleichen, dann muss ich sagen: Wir sind breiter aufgestellt. Klar ist Tamedia bei den Immobilien-Portalen führend, dafür liegen wir bei den Auto-Portalen mit Abstand an der Spitze.
In der Öffentlichkeit wird Ringier noch sehr stark publizistisch wahrgenommen. Doch beleuchtet man Ihre jüngsten Aktivitäten, wird klar: Ringier wird mehr und mehr zu einem Versandhändler.
Ringier: Warum auch nicht? Der Versandhandel ist ein gutes Geschäft. Hubert Burda verkauft ja auch Schirmständer – was solls? Solange das Geschäftsmodell erfolgreich ist? Zudem geht es ja auch im Versandhandel um Inhalte – Betty Bossi gibt es auch als Fernsehsendung, übrigens eine der erfolgreichsten, die das Schweizer Fernsehen im Programm hat. Ich habe nichts dagegen, Gemüseschneider zu verkaufen und diese in unseren Print-Produkten zu bewerben. Wir haben viele hunderttausend Leser. Ohne sie würde unser Versandhandelskonzept nicht funktionieren. Deshalb ist es absolut falsch, das Ende der Zeitungen und der Magazine herbei zu reden.
Bestimmt werden Sie derzeit mit Angeboten von E-Commerce-Portalen geflutet, die sich zum Kauf anbieten. Wo sehen Sie Opportunitäten?
Ringier: 90% aller Angebote schauen wir gar nicht an. Was uns interessiert, sind Unternehmen mit einem soliden Geschäftsmodell, die mit der Marketingkraft unserer Medien-Titel verbunden werden können.
Wie weit würden Sie gehen? Käme auch ein Sexartikel-Versandhandel in Frage?
Ringier: Auf so etwas sind wir nicht wild (lacht).
Verdienen Sie mit Zeitungen und Zeitschriften nach wie vor Geld?
Ringier: Natürlich. Die Blick-Gruppe und der Blick selber sind profitabel. Das Gratis-Pendlerblatt Blick am Abend aber nicht.
Funktioniert das Modell wirklich, dass man mit Blick am Abend Leser anspricht, um sie am nächsten Morgen für den Blick an den Kiosk zu locken?
Ringier: Das ist nicht unbedingt das Ziel. Es geht nicht darum, dass man den Leser vom Abend für den Morgen ködert. Wir können nicht messen, warum jemand am Kiosk den Blick kauft. Es geht darum, dass man für die Anzeigenkunden interessante Pakete schnüren kann. Der Blick am Abend zielt auf eine völlig andere Leserschaft ab als der Blick.
Ringier hat bei Gratiszeitungen viel experimentiert: Sie haben Heute und Cash eingestellt, noch am Markt ist Blick am Abend. Kommen bald weitere Veränderungen?
Ringier: Bei uns jedenfalls nicht.
Könnte die Tageszeitung Blick einmal gratis sein?
Ringier: Nein, im Gegenteil: Wenn schon, muss die teurer werden.
Sind Sie glücklich mit dem aktuellen Zeitungsformat des Blick?
Ringier: Überhaupt nicht. Darum werden wir dies auch ändern – noch ist nichts entschieden, aber im Haus ist eine Mehrheit der Meinung, dass wir das Format vergrössern sollten. Ob es um ein sichtbar grösseres Tabloid-Format geht oder um die Rückkehr zum alten Format ist noch offen.
Wann wird entschieden?
Ringier: In den nächsten Monaten.
Ist das Format wirklich das einzige Problem, das der Blick hat?
Ringier: Ein Problem kommt selten allein. Wir haben festgestellt, dass das Blatt in diesem Format zu wenig Raum bietet, um Geschichten attraktiv aufzumachen. Wir müssen uns wieder als andersartige Zeitung profilieren – das Format ist wichtig als Bestandteil der Markenwahrnehmung.
Der Sonntagsblick hat mit dem Sonntag und der Zentralschweiz am Sonntag gleich zweifach neue Konkurrenz bekommen. Spüren Sie das?
Ringier: Wir stellen eine wahre Inflation von Sonntagszeitungen fest. Natürlich spüren wir das, unsere Auflage steigt nicht mehr, wir kämpfen um jedes Exemplar. Noch sind wir die grösste Sonntagszeitung. Ein gewisses Wachstum haben wir immerhin erzielen können, indem wir eine Beilage geschaffen haben.
Was verstehen Sie eigentlich unter Qualitätsjournalismus?
Ringier: Nehmen Sie ein Blick-Ausgabe von heute und eine von vor fünf Jahren. Die Geschichten in der aktuellen Ausgabe sind grösser, intensiver recherchierter, mit mehr Aufwand produziert und wann immer möglich unabhängig vom Tagesgeschehen. Früher konnten Sie ein Ereignis aus den Agenturen nehmen, einen fröhlichen Titel darüber stellen und ein frisches Bild reinhängen – schon hatten Sie eine Boulevardstory. Das ist vorbei. Solche Art von News ist tot, das ist Massenware, die kriegen Sie überall. Wir müssen heute Stories durch eigene Recherchen finden – wir müssen den Leuten die Welt erklären. Das ist Qualitätsjournalismus.
Aber die neuen Redaktionsmodelle, die keine Ressorts sondern einen zentral gesteuerten Newsroom zur Basis haben, sehen keine spezialisierten Journalisten mehr vor, sondern Allrounder, die sich jedem Tag etwas Neuem widmen können. Das erschwert die erfolgreiche Suche nach exklusiven Stories, Primeurs genannt.
Ringier: Das stimmt nicht! Ein Journalist des Sonntagsblick wird, auch wenn wir 2010 mit einem zentralen Ringier-Newsroom gestartet sind, nach wie vor drei Tage Zeit haben, um für eine Geschichte zu recherchieren. Ein Wochenzeitungsjournalist braucht mehr Zeit als ein Tageszeitungsjournalist. Was neu ist: Künftig können Teams gebildet werden, die gemeinsam an Stories arbeiten.
Ist der Ringier-Newsroom ein Sparprogramm?
Ringier: Auf keinen Fall. Für eine reine Sparübung sind die Veränderungen viel zu gross. Es geht hier um ein Effizienzprogramm.
Was ist der Unterscheid zwischen Sparen und Effizienz?
Ringier: Das Ziel des Newsroom ist, den Journalismus, der dort betrieben wird, möglichst effizient über diverse Kanäle zu verbreiten. Sparen heisst weniger, Effizienz bedeutet mehr.
Sie wollen dasselbe mit weniger Leuten leisten.
Ringier: Nicht unbedingt. Wir wollen mit derselben Anzahl an Leuten mehr zu leisten.
Das journalistische Gewissen von Ringier, der Publizist Frank A. Meyer, ist gegen das Konzept des Newsroom. Was sagen Sie dazu?
Ringier: Es ist ja nicht so, dass er in Zukunft von seinem Wohnsitz in Berlin hierher nach Zürich in den Newsroom wird reisen müssen, um seine Kolumnen für uns zu schreiben. Er ist auch nicht grundsätzlich dagegen, sondern vertritt gewisse Befürchtungen der Journalisten. Es ist richtig, dass wir darauf eingehen müssen – wer nicht rund um die Uhr im Jubel und Trubel eines Newsrooms arbeiten will, dem müssen wir die Möglichkeit eines ruhigen Arbeitsplatzes geben.
Was ist Ihr grösster Erfolg als Verleger in den vergangenen Jahren?
Ringier: Der ungewöhnlichste Coup war wohl die Lancierung des Magazins Cicero. Weil keiner, aber wirklich gar keiner, dem Blatt eine Chance gegeben hat. Auch innerhalb der Firma nicht, wie ich vermute.
Warum funktioniert Cicero?
Ringier: Weil das Blatt gut gemacht ist. Und weil meine Erwartung aufgegangen ist, dass nicht die ganze Welt Big Brother schauen will, sondern es auch noch Kreise mit einem gewissen intellektuellen Selbstanspruch gibt.
Die Weltwoche sieht sich als Adressatin dieser Kreise, die sich aber zunehmend von ihr abwenden. Warum?
Ringier: Die Weltwoche hat sich zu einem sektiererischen Kampfblatt entwickelt. Wenn man bereits weiss, was einen erwartet, noch bevor man das Heft aufschlägt, interessiert das längerfristig keinen mehr grossartig.
Was hat Sie in den vergangenen Jahren am meisten geschmerzt?
Ringier: Dass wir Produkte einstellen mussten, die sich finanziell nicht selber getragen haben.
Wie regeln Sie Ihre Nachfolge?
Ringier: Wir schliessen nichts aus – ausser einen Verkauf. Niemand in der Familie hat ein Interesse daran, Ringier zu veräussern. Ich bin erst 60 Jahre alt, ich denke, dass ich als Aktionär und VR-Präsident den Job noch ziemlich lange machen kann. Auch mit 70 Jahren kann man noch vernünftige Entscheidungen treffen.
Sie bleiben sicher noch 10 Jahre im Amt?
Ringier: Ich bleibe so lange, wie die andern und ich das für gut halten. In den kommenden Jahren ist das wohl kein Thema.
Einen Verkauf schliessen Sie aus. Wie steht es mit einer Fusion?
Ringier: Wenn sich eine tolle Gelegenheit gibt, prüfen wir das. Ein Zusammenschluss unter Gleichen mit einem attraktiven Partner können wir uns vorstellen. Da sind wir sehr offen. Aber ein solcher Schritt muss für die Firma sehr sinnvoll sein.
Es gab ja in der Vergangenheit auch Gespräche mit dem Axel-Springer-Konzern, zu dem auch die «Handelszeitung» gehört. Unter welchen Bedingungen könnten Sie sich ein Zusammengehen mit einem Partner vorstellen?
Ringier: Die Familie will die Mehrheit oder zumindest die dominierende Rolle als Aktionärin innerhalb einer börsenkotierten Firma nicht aufgeben. Warum sollten wir uns mit einer Minderheitsbeteiligung zufrieden geben, wenn wir vorher das Unternehmen zu 100% kontrolliert haben? Die Familie begreift sich als unternehmerisch handelnde Inhaberin, nicht als Finanzinvestorin. Deshalb würden wir auch weiterhin entsprechende Mitspracherechte haben wollen.
Wer übernimmt Ihren Posten dereinst an der strategischen Spitze von Ringier, falls es nicht zu einem Schulterschluss mit einem Partner kommt?
Ringier: Es gibt Möglichkeiten innerhalb der Familie, aber noch ist nichts entschieden.
