Management: Wie Google das Beste aus den Mitarbeitern herausholt

Bock, ein energischer, durchtrainierter Marathonläufer, hat im Laufe eines Jahrzehnts die vielleicht aufwendigste und effizienteste Personalabteilung der Welt aufgebaut - zwangsweise. Denn bei Google gehen viele Bewerbungen ein, sehr viele: Drei Millionen pro Jahr. Tendenz steigend. Und anders, als zu erwarten, wird dabei kein Bewerber von Algorithmen aussortiert. Dutzende Personaler machen den ganzen Tag nichts anderes, als sich Lebensläufe durchzulesen. «Ein Vollzeitjob», sagt der Personalchef.

Kein «Hinternküssen»

Bock ist gebürtiger Ungar, einst geflüchtet über Österreich in die USA. Er versteht ein wenig Deutsch, und als er über die Philosophie des Konzerns spricht, will er als Erstes wissen, wie «butt kissing» ins Deutsche übersetzt wird: Den Hintern küssen. Denn genau das, betont Bock, versuche man bei Google unbedingt zu verhindern: Mitarbeiter, die, um weiterzukommen, mehr damit beschäftigt sind, ihre Vorgesetzten glücklich zu machen, als Produkte zu verbessern.

Bock, Google-typisch stets in Jeans, T-Shirt und Turnschuhen unterwegs, denkt viel darüber nach, was Angestellte zufriedener und in der Folge effizienter und kreativer macht. Selbst grosse Unternehmen betreiben ihre Personalentwicklung und -organisation erstaunlich oft mehr oder minder aus dem Bauch heraus: Eingestellt wird, wer irgendwie passt - vor allem dem zuständigen Manager.

Belegbare Empirie ist wichtig

Beim Bewerbungsgespräch entscheidet oft persönliche Sympathie. Strukturiert wird, wie man es eben schon immer machte: Streng hierarchisch mit regelmässigen Beförderungen, die auch schon mal zu Abteilungen mit fast genauso vielen Führungskräften wie Mitarbeitern führen.

Doch immer mehr Unternehmen versuchen mittlerweile, einen wissenschaftlicheren Weg zu gehen, um Konzepte zu entwickeln, wie Menschen am besten zusammenarbeiten. Wohl kein Konzern verfolgt diesen streng analytischen Ansatz energischer als Google. Das Ziel sei, Prinzipien zu finden, «die empirisch belegbar sind», sagt Bock. Die wissenschaftliche Antworten auf Fragen geben, die Managementexperten schon lange um treiben: Gibt es geborene Anführer, oder kann jeder lernen, ein guter Chef zu sein? Was unterscheidet gute von aussergewöhnlichen Angestellten? Was ist die ideale Struktur von Abteilungen?

«People Analytics»

Google nennt diesen Ansatz «People Analytics». Die grundlegende Idee hinter diesem datenbasierten Managementkonzept ist simpel: Ein Unternehmen kann sich nur auf Dauer an der Weltspitze halten, wenn das Management richtig führt und die Unternehmensstrukturen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihre Stärken voll ausspielen können. Das mag banal erscheinen, aber viele Firmen machen oft das Gegenteil: Die Personalpolitik ist von Seilschaften bestimmt.

Entscheidungen werden auf der Grundlage innenpolitischer Ränkespiele getroffen. Abteilungen bekämpfen sich untereinander. Talente werden nicht gefördert, sondern von internen Gegnern ins Abseits befördert. Führungskräfte stellen lieber den schwächeren Bewerber ein, von dem sie sich nicht bedroht fühlen.

Unter Bocks Leitung hat Google eine interne Forschungseinheit aufgebaut, das «People & Innovation Lab», kurz PiLab. Ein Team aus Wissenschaftern, darunter reihenweise promovierte Soziologen und Psychologen, analysiert Forschungsergebnisse aus allen Bereichen mensch lichen Verhaltens und versucht daraus Handlungskonzepte für alle möglichen Managementfragen abzuleiten: Wie, zum Beispiel, kann Entscheidungsmüdigkeit vorgebeugt werden? Wie werden Reibungsverluste in Abteilungen am besten verhindert?

Mit Bonus bedanken

Alle sechs Monate erstellen die Personalforscher ein sogenanntes psychografisches Profil der Google-Belegschaft, das Aufschluss geben soll über die Werte, Interessen und Vorlieben der Mitarbeiter, welchen Lifestyle sie pflegen und wie sich der Arbeitsplatz nahtlos in diese Lebenswelt einfügen kann. PiLab führt dabei immer wieder firmeninterne Experimente durch, die zeigen sollen, welche Ansätze am effizientesten eine produktive Arbeits umgebung schaffen: Wie kann das Unternehmen Mitarbeitern dabei helfen, mehr zu sparen? Welches finanzielle Belohnungssystem hat die langfristigste Wirkung auf die Zufriedenheit der Angestellten?

Daraus resultierend hat Google eine ganze Reihe von Instrumenten entwickelt, die auf den ersten Blick seltsam erscheinen. So können sich etwa Mitarbeiter untereinander für eine besonders gute Zusammenarbeit oder Hilfe bei einem Projekt bei ihren Kollegen mit einem Bonus von 175 Dollar bedanken. Google zahlt den beantragten Bonus umgehend aus, ohne dass dazu eine Genehmigung des Vorgesetzten eingeholt werden muss. Das System, zeigt die Forschung, fördert Kollegialität.

«Mitarbeitern Freiheit geben»

Bock versteht das Personalmanagement der knapp 55'000 Google-Mitarbeiter eher als grosses Forschungsprojekt in menschlichem Verhalten als eine bürokratische Pflichtübung, die dafür sorgt, dass Gehälter pünktlich gezahlt werden. Wenn der Personalchef über die Managementphilosophie von Google spricht, zitiert er immer wieder Studien, unterlegt jeden Ansatz mit «Datenpunkten». Google versucht zum Beispiel, seinen Mitarbeitern möglichst viele Mitwirkungsmöglichkeiten in Entscheidungsprozessen zu geben und sie möglichst frei gestalten zu lassen, wie sie ihre Arbeit machen.

Bock betont, dazu gebe es mittlerweile immer mehr Forschungsergebnisse, aber er verweist insbesondere auf eine Meta-Studie der University of Sheffield, die Managementprinzipien bei einer Vielzahl von Unternehmen untersuchte. Demnach waren alle bekannten Ansätze wie etwa Six Sigma, entwickelt von Motorola und in den 1980er-Jahren von Konzernchef Jack Welch bei General Electric popularisiert, nur in bestimmten Situationen effizient. «Das Einzige, was immer funktioniert, ist, den Mitarbeitern Freiheit zu geben», sagt Bock. «Und zwar konkret, indem man Teams erlaubt, sich selbst zu organisieren, ihre eigenen Ziele und Produktivitätskennzahlen festzulegen.»

Einen Sinn erkennen

Google versucht deshalb, soweit es geht, einseitige Vorgaben von oben zu vermeiden und die Eigenmotivation der Mitarbeiter zu fördern. Bock zitiert dazu ein Experiment mit zwei Nike-Fabriken in Mexiko. Die eine Fabrik arbeitete selbstverwaltet und produzierte 140 T-Shirts am Tag. Die andere wurde straff geführt und produzierte 70 T-Shirts am Tag. «Die Mitarbeiter der selbstverwalteten Fabrik wurden deswegen weit höher bezahlt, aber die Kosten pro T-Shirt waren viel geringer, weil die hohe Produktivität weit mehr wog als die Personalkosten», so Bock.

Der zweite wichtige Aspekt, auf den der Personalchef immer wieder verweist, ist eine klar definierte Mission, ein grosses Ziel. Die Forschung dokumentiere eindeutig, dass Angestellte mehr leisten und länger bei einem Unternehmen bleiben, wenn sie in ihrer Arbeit einen tieferen Sinn erkennen. Deswegen verwenden Larry Page (seit 11. August 2015 Konzernchef der neuen Google-Muttergesellschaft Alphabet; Anmerkung der Redaktion) und seine Führungsmannschaft so viel Zeit darauf, immer wieder neue Ambitionen und noch grössere Pläne zu verkünden.

* Thomas Schulz (42) arbeitet seit 2001 für das Nachrichtenmagazin «Der Spiegel». Seit 2008 schreibt der Journalist als Korrespondent über Wirtschafts- und Technologiethemen aus den Staaten. Zunächst mit Dienstsitz in New York, fokussiert auf die Berichterstattung über die globale Finanzkrise. Vor drei Jahren übernahm Schulz den Aufbau der Redaktionsvertretung von «Der Spiegel» im Silicon Valley mit Dienstsitz in San Francisco.