Die Verkaufsbrigaden der deutschen OVB wurden in Basel respektvoll «Speerspitze» genannt. Vertreter der Allfinanz-Vertriebsorganisation verkauften nicht nur Finanzprodukte von ­lokalen Anbietern über Ost- und Südosteuropa bis in die Ukraine. Sie hatten auch eine wichtige strategische Funktion für den Mehrheitsaktionär, den Baloise-Konzern. «Wir lassen OVB gewissermassen als Vorhut die Märkte erkunden, und sukzessive werden wir mit eigenen Versicherungstöchtern in einzelnen Ländern nachfolgen», erklärte der frühere Baloise-Präsident Rolf Schäuble stolz.

Doch über Tochtergesellschaften in Kroatien und Serbien ist die Baloise bis heute nicht hinausgekommen. Im Geschäftsjahr 2011 musste das Unternehmen gar 50 Millionen Franken für die ­kroatischen Geschäftsaktivitäten abschreiben – womit die Expansion gescheitert ist.

Auf Schäubles Nachfolger Andreas Burckhardt warten unangenehme Monate, und dies ausgerechnet in seinem ersten Amtsjahr. An der Generalversammlung vom 27. April muss er nicht nur erklären, warum der Gewinn 2011 um 86 Prozent einbrach. Er muss sich auch Fragen zur Länderstrategie stellen.

Grosse Pläne im Ausland

Als Schäuble 1994 als erster Nicht-Basler das Baloise-Präsidium übernahm, war das Unternehmen in dreissig Auslandmärkten verzettelt. Durch zahlreiche Verkäufe fokussierte Schäuble den Konzern auf die Kernmärkte Schweiz, Deutschland, Österreich, Liechtenstein, Luxemburg und Belgien. Es handelte sich um gesättigte Märkte mit wenig Wachstumsfantasie, so dass das Unternehmensmotto lange Jahre lautete: «Ertrag vor Wachstum». Das Credo wurde angesichts der boomenden Finanzmärkte in den Jahren vor der Bankenkrise 2008 über Bord geworfen. «Nur Rentabilität und immer kleiner werden, das wollen wir nicht», sagte Schäuble damals.

Die Wachstumshoffnungen ruhten auf OVB. Doch die Vertriebsorganisation hatte eine komplizierte Eigentümerstruktur. Die Baloise hielt über ihren Tochterkonzern Deutscher Ring nur eine indirekte Mehrheit. Verkompliziert wurde das Ganze ­dadurch, dass eine Firma des Tochterkonzerns, die Deutsche Ring Krankenversicherung, als selbstständiger Versicherungs­verein organisiert war und grossen Wert auf Eigenständigkeit legte. In einem kühnen Befreiungsschlag wollte Schäuble die deutschen Baloise-Aktivitäten mit der Versicherungsgenossenschaft Gothaer fusionieren. Gleichzeitig wäre die Baloise in Deutschland unter die Top 10 aufgerückt – der Beweis, dass Schäubles Fokussierungsstrategie funktionierte.

Aber der Nachweis misslang. Der Fusionsversuch scheiterte und vertiefte gemäss einem ehemaligen Kader die Gräben zwischen Konzernleitung und Deutscher Ring Krankenversicherung. «Schäuble hätte das Ganze auch konsensual lösen können. Aber es war eine Frage der Persönlichkeiten, ein Machtspiel», so der ehemalige Kadermann. Dadurch habe man die Deutsche Ring Krankenversicherung in die Arme der Mitbewerberin Signal Iduna getrieben – und mit ihr ging die Kontrolle über OVB verloren. Die Baloise musste die OVB 2010 dekonsolidieren und ist nur noch mit einem Drittel beteiligt.

Damit hat sich das Potenzial zerschlagen, die Ostmärkte aufzurollen. Angesichts dieses schweren Verlusts ist es ein schwacher Trost, dass die Baloise die ihr verbleibenden Rumpfaktivitäten des Deutschen Rings enger in den Konzern integrieren kann und jährliche Synergien von 20 bis 25 Millionen Euro erzielen will.

Mangels Wachstumsalternativen hat die Baloise seither die Expansion in Belgien vorangetrieben und 2011 dort die Firmen Avéro und Nateus übernommen. Damit sei man im belgischen Nichtlebenmarkt unter den Top 5, schwärmt Jan de Meulder, Leiter des Konzernbereichs International. «Diese Expansion ist weniger strategisch als eher opportunistisch und personenabhängig. De Meulder stammt selber aus Belgien und kennt den Markt», so ein ehemaliger Top-Kader der Baloise.

Eine zweite Expansionsschiene sollte das Geschäft mit Versicherungen für Private-Banking-Kunden werden. Doch nach dem kurzlebigen Boom 2010 wegen der italienischen Steueramnestie und der EU-Zinsdirektive brach das von Luxemburg aus betriebene Geschäft um mehr als die Hälfte ein, jenes von Liechtenstein gar um zwei Drittel. Nun wird die Liechtensteiner Tochter restrukturiert und die 34-köpfige Belegschaft um fast die Hälfte reduziert.

Entkrampfung zur Basler Konkurrenz

An der Generalversammlung erwarten Burckhardt kritische Aktionärsfragen nicht nur zu Liechtenstein, sondern wohl auch zu Österreich. Seit Jahren stagniert dort das Prämienvolumen bei rund 150 Millionen Franken. Deshalb wurde im Markt schon spekuliert, ob Baloise das Geschäft mit der fast doppelt so grossen Österreich-Einheit von Helvetia zusammenlegt. «Von der Baloise habe ich keine Hinweise, dass sie in näherer Zukunft Zukäufe oder Verkäufe plant», erklärt Stefan Schürmann. Der Versicherungsanalyst der Bank Vontobel weist darauf hin, dass die Integration in Belgien und die Zusammenführung der Einheiten in Deutschland Zeit und Manage­mentressourcen binden.

Noch viel weniger ein Thema scheint derzeit die Idee einer Fusion auf dem Basler Versicherungsplatz, wie sie Schäuble anstrebte – ein Schulterschluss der Baloise mit Nationale Suisse oder mit Helvetia. Immerhin bringt Schäubles Nachfolger Burckhardt eine Entkrampfung des Verhältnisses zu den Mitbewerbern. Auf dem Platz Basel hat der aus dem «Daig» stammende Burckhardt ein exzellentes Beziehungsnetz als bürgerlicher Politiker und langjähriger Direktor der Basler Handelskammer.

Wie Schäuble vor 17 Jahren, so steht nun Burckhardt vor Herausforderungen bei der Länderstrategie. Konsequent wäre, so Branchenexperten, wenn sich Baloise auf den profitablen Schweizer Heimmarkt beschränken würde, aus dem die Branche traditionell die Auslandexpansion sub­ventioniert. Aber die Wachstumsfantasie entfiele – und die Rechtfertigung für gute Managementsaläre und die in der Vergangenheit überdurchschnittlich hohe Ver­gütung des Baloise-Präsidenten. Darauf angesprochen, sich aus dem Ausland zurückzuziehen, meint Konzernchef Martin Strobel: «Nein, die Situation kann sich auch ändern. Das Ausland kann irgendwann wieder profitabler sein als die Schweiz.»