Barilla-Chef: «Die Schweiz gehört zu den Top-Märkten»

Neben Barilla-Teigwaren und -Saucen gehört eine Vielzahl anderer Marken zum Food-Konzern. Darunter Wasa-Knäckebrote (Schweden), Misko-Teigwaren (Griechenland), Filiz-Teigwaren (Türkei) und Pavesi-Snacks (Italien). Im Interview mit der «Handelszeitung» spricht Geschäftsführer Paolo Barilla über seine Jahre als Rennfahrer, das beste Pasta-Rezept und welch entscheidende Rolle eine gewisse «Signora Anda» in der Geschichte des Unternehmens hat.

Handelszeitung: Für einen Pastakönig haben Sie eine beneidenswerte Figur.
Paolo Barilla*: Grazie mille.

Wie schaffen Sie es bloss, bei all den firmeninternen Verlockungen schlank zu bleiben? Essen Sie nie Pasta?
Natürlich tue ich das. Aber Pasta an sich macht nicht dick. Das übernimmt eher die Sauce. Also esse ich viel Pasta – oft ohne Sauce. Nur gutes Olivenöl und Parmigiano dazu – niente di più.

Der Chef Ihrer Saucendivision wird das nicht gerne hören.
Tomatensauce mag ich sehr. Ich mische sie auch mal mit Pesto.

Was viele Leute nicht wissen: Barilla hat eine Swiss Connection. Wie entstand sie?
Sie nahm 1979 ihren Anfang. Mein Vater und mein Onkel hatten zuvor, im Jahr 1971, die Firma Barilla an das US-Firmen-Konglomerat W. R. Grace verkauft...

...weil Italien seit 1968 von politischem und terroristischem Aufruhr durchgeschüttelt wurde...
Der Terror der Roten Brigaden, die Krise, die aus dem Ölschock entstand und Italien in eine Rezession stürzte – diese Entwicklung machte vielen italienischen Unternehmern Angst. Also verkauften viele ihre Firmen an multinationale Konzerne. Auch meine Vorfahren.

Ein Klassiker der Italianità in nichtitalienischer Hand - unvorstellbar!
Aber so war es. Nach dem Verkauf verliess mein Onkel Italien und lebte fortan in der Schweiz, in der Nähe von Genf. Das war der Beginn der Swiss Connection. Dann passierte noch einmal etwas Wichtiges. Ein paar Jahre nach dem Verkauf träumte mein Vater davon, die Firma von den Amerikanern zurückzukaufen. Durch eine glückliche Fügung lernte er in Italien Signora Anda kennen...

Hortense Anda-Bührle, die einst reichste Schweizerin, Schwester des Industriellen Dieter Bührle.
Signora Anda war mit ihrem Gatten, dem berühmten Pianisten Géza Anda, in Parma. Das war der Beginn einer von Vertrauen geprägten Freundschaft. Mein Vater wollte damals, wie gesagt, Barilla zurückkaufen. Doch zu jener Zeit rieten ihm alle Banken davon ab. Die Krise sei zu gross in Italien. Aber genau diese Rezession war seine Chance. Die Amerikaner kamen mit Barilla nicht vom Fleck. Und so konnte mein Vater – mit der Hilfe von Signora Anda – seine Firma zurückkaufen. Das war 1979. Und ihre Nachfahren sind bis heute Aktionäre.

Der Schweiz-Anteil liegt bei 20 Prozent?
Ungefähr, oder etwas weniger. In Details gehen wir nicht.

Wie ging es weiter?
Nach den schwierigen 1970er Jahren fand Italien aus der Krise, in den achtziger Jahren erlebten wir einen Wirtschafts-Boom. Auch mit Barilla ging es aufwärts. Mein Vater investierte in Produkte, Qualität und Werbung. Ende der achtziger Jahre, mein Vater war nun fast achtzig, hatte Barilla eine sehr starke Position in Italien. In jeder Produktekategorie, die wir bespielten, waren wir Marktführer. Damals gab der Vater uns drei Söhnen eine Botschaft auf den Weg: «Ich machte die Firma stark in Italien, macht ihr sie jetzt im Ausland stark!» Danach schauten wir drei Söhne uns die internationalen Märkte an und entschieden, in Europa und Nordamerika auszubauen.

Wobei Sie ja anfangs gar nichts von Nudeln wissen wollten. Sondern Autorennfahrer wurden.
Stimmt. Zehn Jahre lang war ich im Renngeschäft, von 1980 bis 1990. Ich war von Kindsbeinen an fasziniert vom Autorennsport. Spaghetti und Kekse, glaubte ich damals, seien nichts für mich.

Waren Sie Ferrarista?
Bis heute.

Was sagte Ihr Vater, der fleissige Unternehmer, zu Ihren Rennfahrerplänen?
Hart gearbeitet habe auch ich. Aber irgendwann kam der Wunsch, mit meinen zwei Brüdern zusammenzuarbeiten. Das passte gut zusammen. Zehn Jahre Rennsport, zuletzt im Formel-1-Team von Minardi. Danach wechselte ich ins Pastalager (lacht).

Was konnten Sie in Ihrer Rennfahrerzeit fürs Pasta-Business lernen?
Disziplin. Und die Fähigkeit, das perfekt umzusetzen, was man zusammen beschlossen hat. Sich Ziele vorzunehmen, Teamwork.

Und Gas zu geben?
Aber kontrolliert. Gut, es kommt schon ab und zu vor, dass mir Dinge in der Firma zu langsam gehen. Natürlich verstehe ich, dass man Risiken minimieren muss.

Sie gaben vor ein paar Jahren die Devise aus, dass Barilla bis 2020 den Umsatz von 4 auf 8 Milliarden Euro verdoppeln soll.
Diese Botschaft hat unser neuer CEO abgeliefert, um der Organisation einen Kick zu geben. Wir haben uns dann ein paar Übernahmekandidaten angeschaut – und sind etwas vom Gas gegangen.

Er kommt also nicht, der grosse Kick?
Nein, eine Umsatzverdoppelung ist nicht realistisch. Wir konzentrieren uns darauf, eine bessere Unternehmung zu werden, und investieren verstärkt in Nachhaltigkeit. Bessere Produkte und stärkere Zusammenarbeit mit den Bauern stehen im Vordergrund.

Sie sind in einem tiefmargigen Geschäft. Wie verbessert sich die Gewinnspanne?
Zum Beispiel mit Innovation.

Mit Functional Food? Rigatoni gegen Runzeln? Krawättli gegen Krähenfüsse?
Nein. Unsere Produkte sollen schmackhafter und nachhaltiger werden. Aber Functional Food produzieren wir nicht. Gute Nahrung bedeutet für uns: möglichst nahe an der Natur.

Nestlé will den Gourmet- mit dem Gesundheitsaspekt vermengen. Ist man in Vevey auf dem Holzweg?
Respekt vor Nestlé, aber das ist nicht unser Weg. Barilla stammt aus Italien. Wir sind nicht in erster Linie eine Nation von Problemlösern (lacht). Italiener wollen das Leben geniessen. Auf unser Geschäft übertragen: Wir wollen die Konsumenten mit exzellentem Grundnahrungsmitteln versorgen. Ich glaube nicht, dass man uns als italienischer Firma ein wissenschaftliches Food-Streben abnehmen würde. Wir stehen für das Mediterrane, für den Genuss.

Wie innovieren Sie?
Drei Aspekte sind wichtig. Egal, ob wir neue Pasta, Saucen oder Kekse lancieren: Unsere Produkte müssen schmecken. Sie sollen der Gesundheit des Konsumenten zuträglich und nachhaltig produziert sein.

Der letzte Schrei in der Foodie-Welt sind Teigwaren aus Gemüsestreifen. Etwa kohlenhydratarme Zucchetti-Nudeln, sogenannte Zoodles. Pastafrevel oder Zukunftschance?
Eher Letzteres. Eben haben wir in Italien ein neues Produkt lanciert: Legumotti, das ist eine Pasta auf Basis von Schrot von Linsen und Kichererbsen. Wir sammeln jetzt Feedback und schauen weiter.

Wie oft wollte Nestlé Ihre Firma schon kaufen?
Offiziell noch nie (lacht).

Und inoffiziell?
Die Firma hat sich früher immer mal wieder sehr freundschaftlich nach den langfristigen Zielen unserer Familie erkundigt.

Wie funktioniert Ihr Gebrüder-Dreigestirn an der Spitze der Firma?
Bitte vergessen Sie unsere Schwester Emanuela nicht, sie sitzt im Verwaltungsrat. Wir diskutieren oft und lange, sind immer im Gespräch.

Wie kommt der familienexterne Firmenchef Claudio Colzani gegen so viel Familie an?
Wir – also die drei Brüder und der CEO – treffen uns montagmorgens für eine längere Sitzung. Sie beginnt um halb neun oder neun und dauert bis ein Uhr nachmittags. Wenn es Produkte zu testen gibt, bauen wir das ins Mittagessen ein.

Warum holten Sie einen familienexternen CEO? Um Familienkrach zu vermeiden?
Nein, uns waren Aussensicht und Kompetenz wichtig. Claudio brachte durch seinen langen und weltweiten Einsatz beim Konsumgütermulti Unilever beides mit.

Wie funktioniert die Familiendynamik? Sie wollen Speed – und was wollen Ihre Brüder Guido und Luca?
Sie wollen auch Tempo. Der CEO muss uns manchmal bremsen.

Haben Sie je über einen Börsengang nachgedacht?
Nein. Wir arbeiten an einer geordneten Zukunft, es geht nicht um den Profit im Hier und Jetzt. Durch die Übergabe der Familienfirma hat uns unser Vater ein Geschenk gemacht. Doch es gehört nicht uns, sondern der nächsten Generation. Was uns als stärkste Kraft antreibt, ist die Leidenschaft, nicht die Ambitionen.

Kommt für Barilla eine grössere Akquisition infrage? Sie waren im Gespräch für eine Übernahme des britischen Müesli-Riesen Weetabix.
Das wurde uns angetragen, aber wir haben nicht geboten. Wir schliessen nichts aus, aber das Objekt muss zu uns passen. Auch von der Grösse her: Die Firma dürfte nicht so gross sein, dass sie unsere Kultur gefährdet. Wenn es eine Firma mit grossartigen Produkten wäre, würden wir uns das anschauen.

Wie läuft das Geschäft in Italien?
Es sind schwierige Zeiten. Die Wirtschaft wächst nicht. Das erste Halbjahr war besser als in den Jahren zuvor. Es ist hart. Die Rezession zeigt sich für uns auch darin, dass Umsätze und Verkaufsvolumen schrumpften – in allen Produktekategorien.

Wann geht es aufwärts?
Das Land hat zwei Seiten. In Italien gibt es grossartige Firmen, die erfolgreich unterwegs sind. Und es gibt die politischen Institutionen, das ist die schwierigere Seite.

Sollte die Politik mehr auf die Unternehmen hören?
Die Politik ist auf sich selber fokussiert.

In Frankreich geht ein junger Mann mit Business-Background beherzt ans Werk. Könnte ein Macron Italien retten?
Schön wärs! Wir hatten Matteo Renzi. Aber es klappte nicht. Auch deshalb nicht, weil in Italien die Entscheidungskraft nicht beim Ministerpräsidenten liegt.

Wer hat die Macht in Italien?
Keiner. Das ist das Problem. Das Land versucht immer, die Problemlösung darin zu finden, dass man einen neuen Ministerpräsidenten installiert. Zielführend ist das nicht. Wenn Sie in einer Espressobar jedes Jahr den Chef auswechseln, wird nichts daraus. Das gilt auch für die Politik.

Trotzdem scheinen Sie entspannt zu sein.
Entspannt bin ich nicht. Ich fokussiere meine Aufmerksamkeit auf die Stärken unserer Firma. Und auf die Möglichkeiten, die wir haben im Umgang mit Lieferanten, Mitarbeitern, Kunden. Rom kann ich nicht umbauen – das ist viel zu kompliziert.

Sie betonen die Italianità von Barilla – doch für die Rolle eines Markenbotschafters haben Sie jüngst einen Schweizer ausgewählt: Roger Federer. Warum?
Ganz einfach. Er ist ein Spitzenathlet. Und dazu charmant, freundlich.

Es gibt niemanden in Italien mit einer solchen Ausstrahlung?
Wir mögen Federers Persönlichkeit. Er ist weltweit eine Marke. Für mich ist seine Verpflichtung auch eine Botschaft gegen innen: Es zahlt sich aus, charmant zu sein. In unserem Fall im Umgang mit Lieferanten, Bauern und Kunden.

Wie lange läuft der Vertrag?
Sehr lange.

Ein Datum?
Weiss ich nicht. Mein Bruder hat den Vertrag unterschrieben (lacht).

Die italienische Presse schreibt, dass Federer für zehn Jahre 40 Millionen Euro kassiere.
Übertrieben, so viel ist es nicht.

Bringen Sie Ihre neuen Gemüsenudeln auch in die Schweiz?
Wir haben die Legumotti im Mai mit einem Retailer in Italien lanciert. Das ist eine ganz neue Sache für uns. Ich hoffe auf einen Erfolg – und dass wir sie dann überall lancieren können.

Hat Federer Ihre Legumotti schon gekostet?
Ja. Er mag sie. Er kam mit seinem Vater nach Parma. Ihm haben sie auch geschmeckt.

Wie gross ist Ihr Schweiz-Geschäft?
Wir setzen bei Ihnen 65 Millionen Euro um. Das ist unser Umsatz, nicht jener des Detailhandels.

Wie lauten Ihre Ziele?
Geplant ist ein jährliches Wachstum von 2 oder 3 Prozent. Die Schweiz gehört zu unseren Top-Ten-Märkten.

Barilla testet eigene Restaurants, beispielsweise in Dubai. Bald auch in der Schweiz?
Wir testen – und wollen lernen.

Werden wir bald zuhause unsere Pasta aus dem 3D-Printer ausdrucken?
Das ist eher ein industrielles Thema. Wir haben Prototypen in unseren Fabriken.

Wozu?
3D-Printing kann auf zwei Arten sinnvoll sein. Indem man sehr leicht neue Formen kreieren kann. Wichtiger noch: Es kann sein, dass noch mehr Konsumenten künftig ihre eigenen Anforderungen haben punkto Salzgehalt, Kohlenhydrate und so weiter. Per 3D-Druck könnte man diese Bedürfnisse bezüglich personalisierten Foods schnell und gut befriedigen.

Was werden wir zuerst sehen in der Schweiz: Ein Barilla-Restaurant oder einen Barilla-3-D-Pasta-Printer?
Das Restaurant.