Abgesehen von Konsumgüterkonzernen betreibt das Marketing als Geschäftsfunktion oft ein ziemlich schlechtes Eigen-Marketing. In den noch immer zahlreichen nicht Marketing- und Konsumenten-getriebenen Unternehmen besiegeln Marketing-Verantwortliche oft ihr eigenes Schicksal, indem sie sich vor allem auf den Mix fokussieren: Werbekampagnen, Sponsoring, Broschüren usw. Anstatt das Geschäft strategisch und kommerziell voranzutreiben, limitieren sie sich quasi zur Logo-Polizei. Oder werden von der Geschäftsleitung in dieses enge Korsett gezwängt.
Der visionäre Marketer
Doch es gibt Lichtblicke: Vermehrt treten auch in traditionelleren Sektoren wie etwa der Finanzbranche, im Technologiesektor oder Pharmabereich Marketing-Leader hervor, die diesen Kreis erfolgreich durchbrechen, indem sie ein ganz neues Profil bieten. Es findet eine Transformation hin zum visionären Marketer statt. Zu einem Führer, der nicht so sehr für kreative Werbekampagnen steht, sondern das Geschäft ganzheitlich mitprägt.
Diese Marketing-Leader bringen neue Perspektiven und einen erfrischenden Wind in gefestigte Marketing-Strukturen. Innerhalb seiner Abteilung setzt der visionäre Marketer für jede einzelne zu treffende Entscheidung eine Gewinn- und Verlustabwägung als Barometer ein und schafft damit eine Verbindung zwischen dem Marketing und dem mittelfristigen Wachstumsplan des Unternehmens. Der visionäre Marketer ist im ganzen Unternehmen gut vernetzt und fördert eine enge Zusammenarbeit mit der obersten Führungsebene und dem Verwaltungsrat. Am wichtigsten ist jedoch, dass er oder sie effektive und multifunktionale Teams zusammenstellt, die die Wachstumsagenda unterstützen und nicht einfach Strategien umsetzen.
Fünf Schritte zum Shift
Marketer, die Visionäre werden möchten, sollten fünf Transformationsschritte (Shift) angehen:
Erste Transformation: Die Aufgaben von visionären Marketers sollten über die Gestaltung des Mix und der Marketing-Pläne hinausgehen und sich auf die weiterführende Geschäftsstrategie konzentrieren. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass der Vermarkter bei seinen Aktivitäten die Erfolgsrechnung im Auge behält und sich die Glaubwürdigkeit sowie das Vertrauen der obersten Geschäftsleitung verdient. Um dorthin zu gelangen, setzt der visionäre Marketer Consumer Insights als Geheimwaffe ein.
Zweite Transformation: Der Marketing-Verantwortliche muss die radikale Veränderung der Markenführung erkennen und sich zu Nutzen machen. Er muss dabei die Verlagerung von der strikten «Kontrolle der einzelnen Message» hin zur «Kommunikation in Konsumenten-Netzwerken» mit gegenseitigen Kommunikationsflüssen verstehen. Dabei muss berücksichtigt werden, dass Konsumenten und andere Akteure eine Marke ständig beeinflussen und weiterentwickeln. Der Marketer muss hart daran arbeiten, die Macht solcher Netzwerke nutzbar zu machen.
Dritte Transformation: Das Marketing als Schnittstelle zum Konsumenten kann und muss einen wichtigen Beitrag zu Innovationen sowie zum zukünftigen Wachstum leisten. Visionäre Marketer denken weniger über schrittweise Verbesserungen nach als über neue Geschäftsmodelle, neue Kundenerfahrungen sowie neue Wege und Strategien, damit dem Innovationsimperativ im Unternehmen Genüge getan wird.
Vierte Transformation: Anstatt nur Marketing-Investitionen zu planen und eigene Budgets zu verteidigen, denken und handeln Marketing-Leiter so, dass Spitzenleistungen inspiriert und erzielt werden. Marketer sind motiviert, Investitionen auf allen Marketing-Ebenen zu maximieren. Sie nehmen einen eingeschränkten Blickwinkel auf alleinige Marketing-Kommunikation nicht länger hin.
Fünfte Transformation: Marketers sollten eine Umgebung und Kultur schaffen, die sich kompromisslos am Kunden orientiert. Vermarkter sind selbstlos, wenn es um kundenorientiertes Wachstum geht. Ihre Betonung liegt darauf, Leistungen zu erbringen, die über das Produkt hinausgehen, sodass das Erlebnis optimiert wird.
Beispiel aus der Praxis
Ein Beispiel für ein traditionellerweise eher produktgetriebenes Unternehmen, das diese Transformationen proaktiv angeht, ist Zurich Financial Services (ZFS). Unter dem ehemaligen CEO James Schiro lancierte der Konzern 2007 ein strategisches Programm, das die Organisation grundlegend und zukunftsweisend verändern sollte. Ausgangspunkt war eine abnehmende Kundenzufriedenheit, verlorene Relevanz und Glaubwürdigkeit der Kommunikation bei Kunden, zunehmende Vereinheitlichung des Angebots in der Versicherungsindustrie - und daraus folgend eine schwindende Differenzierung gegenüber der Konkurrenz.
Zusammen mit der Markenstrategie-Beratungsfirma Prophet hat ZFS eine umfassende Markt- und Kundenstudie durchgeführt. Das Ziel war herauszufinden, welche Serviceeigenschaften sowie funktionalen und emotionalen Markenattribute das Kundenverhalten in der Versicherungsbranche treiben. Eine Erkenntnis war, dass emotionale Werte für Kunden nicht verhaltenstreibende Faktoren sind, obwohl Peace of Mind von vielen traditionellen Versicherern kommuniziert wird. Stattdessen sollte die Sicherheit vermittelt werden, dass die Versicherung die Basics im Griff hat - etwa schnell und fair in der Schadenabwicklung zu sein - und dabei jeden einzelnen Kunden als Individuum behandelt.
Aufgrund der Studie hat ZFS eine neue Positionierung erarbeitet, in der eine Market- und Insight-getriebene innovative Kundenerfahrung, der Zurich HelpPoint, im Vordergrund steht. Bemerkenswert dabei ist zudem, dass Schiro im Verlauf des Projekts die Customer Centricity als eine von vier strategischen Säulen der gesamten Organisation genannt hat und damit das Marketing innerhalb des Konzerns zu einer der obersten Prioritäten gemacht hat.
Wie das Beispiel ZFS zeigt, sind die fünf Transformationen eine Notwendigkeit, ein Statement und ein Symbol zugleich. Sie bieten eine Gelegenheit für Marketers, Rolle und Stellung des Marketings innerhalb des Unternehmens neu zu definieren - von der eng definierten Kommunikation und Verkaufsförderung hin zum Werttreiber für das gesamte Unternehmen.
