Eine Bank ist keine Autofabrik

Die Diskussion um Sourcing-Modelle ist plausibel: Gerne werden die Banken immer wieder mit anderen Industrien verglichen. Diverse Experten monieren in diesem Zusammenhang immer wieder, die Banken hielten eine zu hohe «Eigenfertigungstiefe» vor. Sie liegt je nach Institut und Berechnungsart zwischen 40 und 80 Prozent. In der Automobilindustrie ist die Fertigungstiefe in der Tat viel tiefer: So hält das BMW-Werk in Leipzig nur eine Eigenfertigungstiefe von 25 Prozent vor; Porsche fertigt einzelne Modelle sogar nur noch zu 15 Prozent selbst.

Insbesondere bei den sogenannten Mass Customized Distribution Banks, aber auch im Private Banking drängt sich tatsächlich ein Überdenken der Sourcing-Strategien auf. Die Anforderungen in der Wertschöpfungskette nehmen laufend zu; für mittlere und kleinere Banken wird es immer schwieriger, die ganze Kette leistungs- und risikogerecht zu beherrschen. Dies muss jedoch nicht zwingend zu einem Outsourcing führen. Seit einiger Zeit sind auch andere Sourcing-Modelle in der Diskussion, in deren Rahmen beispielsweise mehrere Banken auslagerungsfähige Bereiche zusammenlegen.

Ressourcen freisetzen

Ziel jedes Sourcing ist, Ressourcen freizusetzen und damit der jeweiligen Bank zu ermöglichen, sich verstärkt auf die Entwicklung einer kundenzentrierten Organisation zu konzentrieren. Das ergibt nicht nur strategisch und operationell, sondern auch kulturell Sinn: Eine Organisation, die vorwiegend kundenorientierte Leistungen erbringt, entwickelt eine ebenso ausgerichtete kundenorientierte Identität und Kultur. Bei der Auswahl der neu zu sourcenden Bereiche sollte auch geprüft werden, welche Tätigkeiten durch die Auslagerung automatisiert beziehungsweise optimiert werden können. So lassen sich im Rahmen neu zu realisierender Sourcing-Modelle weitergehende Qualitäts- und Effizienzverbesserungen erzielen. Die Entscheidung pro oder kontra neue Sourcing-Modelle wird auch von der Frage künftiger Skaleneffekte beeinflusst. Im Sinne einer Risikoabwägung ist zudem zu prüfen, welche negativen Effekte mit einer Auslagerung im Unternehmen eintreten könnten.

Heikle Kundendaten

Dass die Mehrheit der befragten Bankenkader in der Studie die Informatik als auszulagernden Bereich favorisierten, erscheint nachvollziehbar. Der Entscheid für eine Auslagerung derartig sensitiver Bereiche wie der IT sollte jedoch besonders sorgfältig geprüft werden. Ein Outsourcing führt in der Regel auch dazu, dass Kundendaten trotz Verschlüsselung und anderer Datenschutzmassnahmen Dritten offenbar werden und diese Offenbarung missbraucht werden kann. Der Schritt birgt, wie der Skandal um die Veröffentlichungen gestohlener Bankdaten zeigt, beachtliches Sprengpotenzial.

Vor diesem Hintergrund greift das Argument, die Banken sollen ihren «Eigenfertigungsgrad» radikal reduzieren und sich ein Beispiel etwa an der Automobilindustrie oder anderen Branchen nehmen, zu kurz. Die Banken haben einzigartige Kernwerte, die mit den Attributen «persönliches Vertrauen» und «Diskretion» bezeichnet werden. Auslagerbar sind all jene Bereiche, welche die Kundenleistung nicht zu differenzieren vermögen und gleichzeitig die Banken-Kernwerte «persönliches Vertrauen» und «Diskretion» nicht tangieren.