Innere Kündigung: Bloss noch körperlich anwesend

Nur gerade 22% der Angestellten in der Schweiz sind stark motiviert. Fast 80% leisten Dienst nach Vorschrift - sie werden zu Betriebsstatisten, oder, wie inzwischen in Firmen zu hören ist, zu «Leistungszombies». Tendez steigend. Das die ernüchternde Bilanz der Forschungs- und Beratungsfirma Gallup, die jährlich in mehreren Ländern die Motivation der Arbeitnehmer zu messen versucht. Die Tatsache, dass in anderen Ländern die Zahlen noch verheerender sind, ist nur für Zyniker ein Trost (Österreich 19% stark Motivierte, Deutschland 13%, Frankreich 12%).
Doch wieso werden aus Mitarbeitern «Leistungszombies»? Was ist das für ein Phänomen, die innere Kündigung? Auf den Punkt gebracht ist es der bewusste Verzicht auf Engagement und Eigeninitiative im Unternehmen. Und damit die Ablehnung einer der wichtigsten Anforderungen, die an einen Mitarbeiter zu stellen sind. Wer innerlich gekündigt hat, will zwar seinen Arbeitsplatz im Betrieb behalten, distanziert sich aber innerlich vom Betriebsgeschehen und verhält sich so weit wie möglich passiv.

*Folge von Führungsfehlern*
Wodurch kommt es zu dieser Einstellung? Die Schlussfolgerungen diverser Untersuchungen decken sich: Durch Führungsfehler. Durch die Vernachlässigung elementarer Bedürfnisse der Mitarbeiter, die diese als eine massive und anhaltende Störung ihres Selbstwertempfindens wahrnehmen.
Dabei sind Mitarbeiter keineswegs die automatischen Sensibelchen. Die innere Kündigung ist vielmehr das Resultat eines langwierigen Prozesses vieler einzelner kleiner Nichtbeachtungs-, Zurücksetzungs- und/ oder Zurückweisungserlebnisse. Das Empfinden massiver Frustration gewinnt Überhand. Der psychische Leidensdruck wird zu gross. Um daran nicht zu zerbrechen, klinken sich die Mitarbeiter innerlich einfach aus, fliehen dem Betrieb gegenüber in die emotionale Unverbindlichkeit. Mit anderen Worten, die innere Kündigung ist ein seelischer Selbstschutzmechanismus.
Wie ist dieser Gang der Dinge zu vermeiden? Von ganz immenser Bedeutung dabei ist ein durch oberflächlichen Sprachgebrauch nahezu schon zerschlissenes Eigenschaftsbündel: Sozialkompetenz. Das zeigt auch Christine Scheitler («Soziale Kompetenzen als strategischer Erfolgsfaktor für Führungskräfte», Peter Lang Verlag, Frankfurt/Main 2005, 330 Seiten, 56.50 Euro).
Scheitler belegt: Die für die Zukunft ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren für Unternehmer wie Führungskräfte liegen im konstruktiven Umgang mit Menschen und - auf dieser Basis - in der Fähigkeit, Veränderungen zu bewirken und zu gestalten. Diese so genannte wertorientierte Führung stellt einen Schlüsselfaktor dar, um den persönlichen Erfolg einer Führungskraft wie den Unternehmenserfolg in einer sich permanent verändernden Wirtschaft zu gewährleisten.

*Veränderung gestalten*
Welche Schlüsselrolle diese sozialen Kompetenzen im praktischen Betriebsgeschehen spielen, verdeutlicht auch die Studie «Metastabilität und Rhythmus» von Coverdale (als PDF unter www.coverdale.de). Ihre Autoren wollten wissen: Warum schlagen betriebliche Veränderungsprozesse so häufig fehl? Ihre Erkenntnis: Werden Veränderungsprozesse in Gang gesetzt, ohne die Mitarbeiter systematisch einzubeziehen und ohne der Belegschaft im Veränderungsgeschehen immer wieder Zeiten zum Atemholen zu geben, floppt der Prozess. Mitarbeiter fühlen sich in Veränderungsprozessen schlecht informiert, nicht gefragt, von den Veränderungen überrollt. Hinzu kommt: Es fehlen ihnen Zeiten, um das Geschehen zu verarbeiten.
Das führt zu Unsicherheit, zu der sich ein Gefühl von Ohnmacht gesellt. Wieder rebelliert das Selbstwertempfinden. Wieder mit den bekannten Folgen: Veränderungen und Innovationen werden nicht mehr als notwendige betriebliche Anpassungsprozesse und damit als positiv besetzte Herausforderungen begriffen - auch zur persönlichen Weiterentwicklung -, sondern als Zwang und Bedrohung empfunden. Die Bereitschaft, aktiv mitzuwirken, geht verloren. Die sich einstellende innere Distanz zum Betrieb wächst sich aus zur inneren Kündigung.