Versicherungen und insbesondere Lebensversicherungen schlagen sich nicht nur mit tiefen Zinsen, hohem Konkurrenzdruck und notorisch kaufmüden Kunden herum. Auch ihre Vertriebsnetze stehen zur Dis­kussion. In den reifen westlichen Märkten inklusive der Schweiz treffen verändertes Kundenverhalten, steigender Kostendruck und die Digitalisierung der Wirtschaft zusammen. Bis zu 40 Prozent der Prämieneinnahmen gehen gemäss einer Studie von Boston Consulting und Morgan Stanley für den Vertrieb drauf – und dieser Kostenblock kommt zunehmend auf die Agenden der Gesellschaften. Denn seit 2007 sind die Kosten der Distribution um ein Viertel gestiegen. Umgekehrt ist der Anteil des Geldes, das dem Policenkäufer zugutekommt, von der Hälfte der Gesamteinnahmen auf ein Drittel geschrumpft. Extreme ­Beispiele für grosse Agentur- und Vermittlernetze findet man in Asien. Die britische Prudential beispielsweise stützt sich auf 660 000 Vermittler ­alleine in Asien.

Nicht nur für die Policenkäufer ist diese Entwicklung untragbar. Gemäss den Analysten von Morgan Stanley kommt zunehmend auch Druck von den Investoren. Diese erwarten auch von den konventionell aufgestellten Versicherungen Inno­vationen in der Distribution. Denn wenn sich die Kunden zunehmend online informieren und nur noch gelegentlich offline beim Versicherungsberater kaufen, braucht es dann noch die teuren Vertriebsorganisa­tionen? Solche Netze kosten eine Menge Geld: Unter dem Strich verbleibt in der Lebensversicherungs­industrie eine durchschnittliche ­operative Marge von 6,5 Prozent. Die lässt sich fast verdoppeln, wenn die Agenturen anders aufgestellt, die ­Produkte verbessert werden, die Effizienz der Vertriebskanäle insgesamt gesteigert und die eigene Bilanz besser bewirtschaftet wird.

Versicherungs-Start-ups und Direkt-Versicherungsangebote haben diese Frage bereits beantwortet: Sie kommen in der Regel ohne flächen­deckende Agenturen aus, und sie argumentieren auch damit, dass selbst Lebensversicherungen und Vorsorgelösungen attraktiv und ausschliesslich online verkauft werden können – wenn man sich nur die Mühe macht und die entsprechenden Informa­tionen, Online-Rechner, Szenarien-Builder und Q&A-Templates ­bereitstellt.

Viele kleine Schritte

Eine Umfrage unter über 800 Vermittlern, Gesellschaften und Brokern zeigt vier Handlungsfelder auf, mit denen Versicherungsgesellschaften ihre Vertriebsorganisationen verbessern können. Zunächst müsste die Agentur selber neu aufgestellt werden. Gemäss den Analysten liegen hier die grössten Herausforderungen bei einer immer älter werdenden Belegschaft und – teilweise – beim Gewinnen ­junger Talente. In einigen Märkten wechselt auch das Personal rasch. Viel kann bewirkt werden, wenn moderne Workflow-Management-Tools genutzt, die Agenten regelmässig ­geschult und weitergebildet und die finanziellen Anreize – der weitaus wichtigste Faktor auf dieser Ebene – so ausgestaltet werden, dass nicht kurzfristiges Prämienvolumen, sondern langfristige Kundenbindung und -zufriedenheit belohnt werden. Gemäss den Berechnungen der Analysten liegen hier rund 2 Prozent Margenverbesserungspotenzial drin.

Auch bei den Produkten besteht Handlungsbedarf: Viele Agenturen konzentrieren sich auf die traditionellen Produkte mit Schwerpunkt Leben und Vorsorge. Es gibt wenig Ansätze Richtung holistischer Lösungen. Auch fehlt es an einfachen, für die Kunden intuitiv verständlichen Produkten, die ihnen einen klar ersicht­lichen Mehrwert bieten. Gerade im Bereich der beruflichen und finan­ziellen Vorsorge haben auch von Banken finanzierte Start-ups aus der Schweiz, zum Beispiel Viac, gezeigt, dass und wie man vermeintlich ­langweilige Themen attraktiver gestalten kann. Rund 0,6 Prozent der Gesamt­gewinnmarge können hier verbessert werden.

Weiter gibt es Herausforderungen im Hinblick auf die Effizienz. Prozesse sind zeitraubend und langwierig, ein Zugriff auf neue Datenquellen und Hilfsmittel, die sich auf künstliche Intelligenz abstützen, ist, von ein­fachen Reporting-Hilfsmitteln abgesehen, kaum möglich. Wenn man die Key-Performance-Indikatoren der vergangenen Jahre im Hinblick auf ­Effizienz anschaut, hat sich kaum ­etwas getan: Die Produktivität verharrt auf niedrigem Niveau, die Kosten für die Akquisition neuer Kunden liegen zu hoch, die Hürden bei der Konversion von Leads zu Kunden sind weiterhin vielfältig. Auch hier gibt es Vorlagen aus der Bankenwelt, wo man in den vergangenen Jahren durchgängige Verarbeitungsprozesse eingeführt hat, bei denen die Kunden die Fortschritte bei der Bearbeitung ihrer Anliegen tracken können. Über 2 Prozent Margenverbesserungs­potenzial sind laut den Analysten auch hier erreichbar.

Schliesslich lässt sich auch mit den Büchern einiges bewerkstelligen: Alte Bestände werden gebündelt und als Run-off-Portfolios von grossen Risikoträgern wie beispielsweise Swiss Re gekauft. Umgekehrt lassen sich auch neue Bestände kaufen, mit bestehenden mischen, das Cross- und Up-Selling verbessern, Rückversicherungsverträge und das Asset Management (inklusive ALM) optimieren. Je nach Ausrichtung und Ausgestaltung dieser Massnahmen liegt hier der Spielraum für Margenausweitungen zwischen 1 und 5 Prozent.

Stabile Stellensituation, neue Jobprofile

Dass sich Agenturen wandeln, hat man auch in der Schweiz erkannt. Grosse Veränderungen bezüglich der Anzahl der Stellen und der Agenturen erwar­tet indes niemand. ­«Unsere 79 Gene­ralagenturen sind Service-­Center, die die Kunden beraten, begleiten und ih­nen im Schadenfall vor Ort helfen», sagt ­Michèle Rodoni, Lei­terin Markt Manage­ment und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Mobiliar. Ge­rade in ­solchen emo­tionalen Momenten seien die Kunden froh, wenn sie ei­nen ­vertrauensvollen Ansprechpartner in der Nähe haben. «Wenn es darauf ­ankommt, sind wir da und packen mit an», so Rodoni. Dieser Service gehe über eine administrative Schaden­erledigung hinaus und ma­che die ­dezentrale Struktur einzigar­tig. «Gleichzeitig bauen wir unsere On­line-Services aus, um die Offline- und die Online-Welt nahtlos miteinander ver­binden zu können.»

Auch die Jobprofile ändern sich bei der Mobiliar; sie werden laut ­Rodoni breiter und interessanter. Fach- und Beratungskompetenz werde immer gefragt sein. Dazu ­würden digitale ­Fähigkeiten immer wichtiger. Die ­Unterstützung durch Systeme steige, der Umgang damit müsse gelernt sein. «Die Aus- und Weiterbildung geniesst deshalb bei der Mobiliar einen hohen Stellenwert: Wir investieren in Bildungsangebote und damit in unsere Mitarbeitenden», erklärt Rodoni. Es brauche aber auch in Zeiten der ­Digitalisierung eine hohe Sozial­kompetenz. «Die ­Beratungen werden komplexer und anspruchsvoller; ­Vertrauen ist wich­tiger denn je.»

Auch bei Helvetia rechnet man mit stabilen Verhältnissen. «Wir gehen ­davon aus, dass Agenturen und Generalagenturen auch in fünf bis zehn Jahren eine wesentliche Rolle im Vertrieb in der Schweiz spielen werden», sagt Helvetia-Sprecher Jonas Grossniklaus. «Wir beobachten grund­sätzlich eine Tendenz zu einem hyb­riden Verhalten der Kunden: Sie informieren sich online und schliessen vielleicht sogar gewisse Produkte online oder via Service-Center ab.» Trotzdem werde für gewisse Lösungen unverändert eine persönliche ­Beratung gewünscht.

Generalagenturen müssen sich laut Helvetia zu Kompetenzzentren für beratungsintensive Angebote wie Vorsorgelösungen, Hypotheken und Finanzanlagen sowie KMU-Versicherungen entwickeln. Zudem muss das Zusammenspiel zwischen den ­einzelnen Vertriebskanälen (Online, Service-Center, persönliche Beratung etc.) beherrscht werden. «Aufgrund der besser informierten Kunden und der Konzentration auf beratungs­intensive Angebote werden Anforderungen an den Aussendienst steigen, und es wird eine Spezialisierung stattfinden», prognostiziert Grossniklaus. «Wir rechnen damit, dass die Anzahl der Stellen in den nächsten Jahren ­ungefähr gleichbleiben wird.»