Analyse zur Krisenbank: So wurde aus der Credit Suisse ein Sanierungsfall

Es war Sommer 2012. Der eben zum VR-Präsident der Bank gekürte Urs Rohner hatte einen Plan: Der ehrgeizige Jurist wollte Bankenchef Brady Dougan in die Wüste schicken und die Bank, deren DNA vom angelsächsischen Investmentbanking geprägt ist, auf Vermögensverwaltung trimmen. Doch Rohner stiess intern wie extern auf Widerstand - bei Dougan, der um seinen Job fürchtete, bei mächtigen Verwaltungsräten wie Walter Kielholz und beim Grossinvestor aus Katar, die allesamt auf die hohen Renditen aus dem Investmentbanking setzten. Rohner, mehr Taktiker als Stratege, war eingeschüchtert und liess seinen Plan zum radikalen Strategiewechsel für immer in der Schublade verschwinden. Ein fataler Fehler, wie sich heute zeigt. Wäre der Kurswechsel zehn Jahre früher durchgesetzt worden, wäre der Bank vieles erspart geblieben. Nun müssen diese Arbeit die UBS-Chefs erledigen. Geblendet vom Geschäftserfolg und vom Meistern der Finanzkrise ohne Staatshilfe verpasste es die Credit Suisse, die Zähmung der Investmentbank frühzeitig anzupacken und die dominierende Risikokultur auszumerzen. Schon seit zehn Jahren verdient die Sparte ihre Kapitalkosten nicht mehr. Runtergefahren hat man sie nicht. Bis heute arbeitet ein Drittel des Personals - 17 000 Leute - in diesem Hochrisikobereich. Auch mit dem Dougan-Nachfolger Tidjane Thiam gelang es Rohner nicht, die Bank auf einen stabilen Vermögensverwaltungskurs zu steuern, wie ihn die UBS unter Sergio Ermotti längst eingeschlagen hatte. Erst als die Erträge aus dem Investmentbanking in den Keller rasselten und die Pleiten des Hedgefonds Archegos und der Finanzgesellschaft Greensill der Bank Milliardenverluste bescherten hatten, war es an Ulrich Körner, die Bank neu auszurichten – weg vom kapitalabsorbierenden, riskanten Investmentbanking, hin zur stabilen Vermögensverwaltung. Das war im Herbst 2022, über zehn Jahre nach Rohners gescheitertem Versuch. Es wird ein Kraftakt, der mit der Übernahme durch die UBS an Dramatik kaum zu überbieten ist. Und das sind Gründe für das Scheitern der letzten Monate, sie sind vielfältig: 1. Thomas Gottsteins Ablösung dauerte viel zu lange Die Insolvenzen des US-Hedgefonds Archegos und der australischen Finanzfirma Greensill bescherten der Credit Suisse im Frühling 2021 Verluste von 6 bis 7 Milliarden Franken und zwei Dutzend Gerichtsprozesse obendrein. Die Gründe für das klägliche Versagen lagen in mangelhaftem Risikomanagement, wie die Finma in ihren Berichten konstatierte. CEO Thomas Gottstein stand mittendrin, doch der promovierte Ökonom war nicht der Krisenmanager mit den schnellen und harten Entscheiden. Und nach dreissig Dienstjahren bei der CS, dieser Investmentbank mit angehängter Vermögensverwaltung, war der langjährige Investmentbanker nicht der Mann für den überfälligen Strategiewechsel. Doch zu seiner Ablösung kam es lange nicht, denn der damalige VR-Präsident António Horta-Osório war absorbiert durch seine vielfältigen Verstösse gegen Covid-19-Einreisebestimmungen und wurde Ende 2021 seinerseits vom eigenen Verwaltungsrat zum Abgang genötigt. Aufgrund der internen Machtkämpfe gingen so Monate verloren. Ausgerechnet in einer Zeit der operativen Verluste und der vielfältigen Gewinnwarnungen. Und aufziehenden Turbulenzen an den Märkten, ausgelöst durch die plötzliche Welle an Zinserhöhungen der Notenbanken. Auch nach der Einsetzung von Axel Lehmann als neuem Präsidenten im Frühjahr 2022 blieb der schwer angeschlagene CEO zunächst im Amt. Lehmann verteidigte ihn noch im April im US-Sender CNBC: «Ich unterstütze ihn voll, weil er gut ist.» Gut? Gottstein hatte intern längst einen geordneten Abgang angeboten, was der zögerliche Lehmann ablehnte. Zunächst jedenfalls. Doch schon damals dämmerte es dem Verwaltungsrat, dass es ein «weiter so» mit Gottstein nicht geben könne. Und dass der abkämpfte Gottstein, dem es infolge der Dauerkrisen auch gesundheitlich nicht gut ging, für einen Aufbruch der falsche Mann war. Im Juli 2022 wurde der glücklose Manager endlich durch das Bank-Urgestein Ulrich Körner ersetzt – einem Mann, dessen Karriere eigentlich schon beendet schien. Fazit: Die Vorgänge waren kein Beispiel von beherztem Krisenmanagement, genau das Gegenteil: Nach dem Auffliegen der Megapleiten Archegos und Greensill, die auf die Kappe Gottsteins gingen, dauerte es geschlagene 14 Monate bis zum Machtwechsel in der operativen Führung der Bank. Es war ein Zögern und Zaudern im Verwaltungsrat, kein Krisenmanagement. 2. Ulrich Körner nahm sich über drei Monate für seine Strategie «UBS reloaded» Der neue Chef hat zwar den Ruf eines scharfen Analytikers und erfahrenen Umsetzers, aber für seine Strategiearbeit nahm er sich drei Monate Zeit. Sehr lange, denn ab den Sommerferien wars mit der Ruhe rund um die Bank vorbei, ständig machten Gerüchte die Runde, viele falsch, übertrieben oder gelegentlich auch zutreffend. Körner liess sich nicht beirren. Die Unruhe stieg, die Ungeduld auch. Das Ergebnis von Körners monatelanger Brüterei war schliesslich wenig prickelnd: Aufteilung der Investmentbank in vier Teile: Das Verbriefungsgeschäft ging an Apollo, die M&A-Beratung und das Geschäft mit der Finanzierung von Übernahmen soll in die neue CS First Boston ausgegliedert und später verkauft werden, der Handel und milliardenschwere Altlasten verbleiben bei der Mutterbank. Hinzu kam eine überfällige Stärkung des Risikomanagements sowie ein Sparplan mit dem Abbau von 9000 Arbeitsplätzen. Körner war überzeugt: «Unser Plan wird funktionieren.» Die Börse war es nicht: Die Aktie tauchte nach der Präsentation seiner Strategie um sagenhafte 18 Prozent. Ein vernichtendes Verdikt. Mittlerweile hatten die Rating-Agenturen die CS zurückgestuft und der Verlust erreichte per Ende Jahr 7,3 Milliarden. Noch schlimmer: Die Kundschaft war verunsichert und verabschiedete sich in Scharen; vorab im vierten Quartal 2022, also nach Körners Strategy-Update, verlor die Bank 80 Milliarden an Kundengeldern. Die Bank war längst auf der schiefen Ebene. Und sie blieb es bis in diese Tage, als weitere Dutzende Milliarden abflossen. Und die SNB als Hüterin über die Stabilität des Schweizer Finanzmarktes auf den Plan rief und eingreifen liess. Die Entmachtung von Körner und Lehmann, die die Dramatik der Lage viel zu lange ignorierten. 3. Investment Banking: Der komplexe Deal mit Michael Klein gab wochenlang zu reden Kernstück von Körners Zukunftsplan war die Teil-Auswilderung des Investmentbankings und die Fusion desselben mit der Finanzboutique Michael Klein, dem langjährigen CS-Verwaltungsrat. Der Deal, bei dem die Bank für die Klein-Boutique 175 Millionen hinblätterte, aber auch sein Beratungshonorar über 10 Millionen rund um die Kreation der CS First Boston zahlte, löste Fragen aus über Interessenkonflikte und Corporate Governance – und er tut es bis heute. Klein gilt an der Wall Street als ausgebuffter Dealmaker und hat den Ruf, bei der Auswahl seiner Partner nicht allzu wählerisch zu sein. Zu seinen Favoriten in Nahost zählt der Herrscher Saudi-Arabiens, Mohammad Bin Salman. Viele Fragen sind zudem weiter unklar, zum Beispiel, wie lange die CS das neue Vehikel noch refinanzieren muss. 4. Die Kommunikation reagierte zu lange zu passiv «Debit Suisse» war nur einer der ätzenden Sprüche auf Twitter oder Reddit. Ein anderer Unruheherd war ein Journalist in Australien, der das Ende der CS-Investmentbank herbeifabulierte und ein «Wildfire» («Wall Street Journal») inklusive Kurssturz auslöste. Eine Reaktion der Bank auf Tweets, die auf einen Click um die Welt gehen, war unmöglich. Wenig souverän waren interne und externe Auftritte von CEO Körner und Präsident Lehmann, die zur weiteren Verunsicherung beitrugen und der Bank einen Rüffel der Finma einbrachten. Lehmann hat zudem die negative Dynamik nach seinem Amtsantritt unterschätzt. Im Frühling glaubte er ernsthaft: «Die Zeit der Feuerwehreinsätze ist vorbei.» Und als die Kundschaft letzten Herbst in Scharen die CS verliess, deutete er an, die Abflüsse aus den Banktresoren seien gestoppt und seien gar ins Positive gedreht. Nicht einfach hat es die rund um die Uhr geforderte Pressestelle auch durch das inexistente Kommunikationstalent in der Konzernleitung. Es war in der Existenzkrise der letzten Tage einzig und allein Schweiz-Chef André Helfenstein, der sich – fast schon heldenhaft – den kritischen Fragen von Blick TV stellte. 5. Eine Kapitalerhöhung, die den Aktienkurs nach unten drückte Auf der Suche nach neuem Kapital zur Stärkung der Finanzausstattung setzten Körner und Lehmann auf einen weiteren Geldgeber aus Nahost, nämlich die Saudi National Bank, die im Dunstkreis Bin Salmans steht. Nur: Die Kapitalerhöhung drückte weiter auf den ohnehin belasteten Aktienkurs, denn die Erhöhung der ausstehenden Aktien von 2,5 auf 4 Millionen hatte einen massiven Verwässerungseffekt auf die Altaktionäre. Das CS-Papier, das ohnehin unter Druck stand, sackte auf 2 Franken ab. Oswald Grübel, ehemaliger CS-Chef, sieht in der Kapitalerhöhung den Hauptgrund für den dramatischen Kurszerfall. Auf der anderen Seite brauchte die CS frisches Geld, um die Umbaukosten zu finanzieren. 6. Die Vermögensverwaltung als neues Kerngeschäft und schwache Führung Körner hat in seinem Schlachtplan vom Herbst 2022 die Betreuung der Reichsten dieser Welt zum Kerngeschäft erkoren. Profitables Wachstum soll vorab das boomende Asiengeschäft bringen, dort, wo die CS seit Jahren – hinter der UBS – die Nummer zwei ist. Doch der zuständige Mann in der Konzernleitung, Francesco De Ferrari, war weder fürs Publikum noch fürs Personal in den letzten Monaten greifbar. Interviews gab der Italo-Schweizer kaum, auch seine Auftritte in Asien waren rar. Dabei hat ausgerechnet in diesem Kerngeschäft ein Exodus von langjährigen Spitzenkräften eingesetzt, die bei so viel Unklarheit jede Gunst der Stunde nutzen und bei der Konkurrenz anheuern. Nun gibts eine nächste Bühne für De Ferrari: Die wichtige Asian Investment Conference der Bank wurde vor einem Jahr noch virtuell abgehalten, dieses Jahr soll sie von morgen Dienstag bis Donnerstag in Hongkong stattfinden – wenn sie denn nicht noch kurzfristig abgesagt wird. Nach der Übernahme durch die ewige Konkurrentin UBS.