Leica Geosystems entwickelt, fertigt und vermarktet Systeme zur Vermessung, Kartierung und Positionsbestimmung. Mit ihren Innovationen zur Erfassung und Verarbeitung räumlicher Daten für Aufgaben der Vermessung, Fotogrammetrie und globalen Positionierung (GPS) sowie zur Erstellung geografischer Informationssysteme (GIS) zählt Leica zu den weltweit führenden Unternehmen seiner Branche.

Kunden realisieren mit Systemlösungen von Leica Geosystems rund um den Globus bedeutende Vermessungs- und Dokumentationsaufgaben in der Erd-, Landes- und Katastervermessung, des Ingenieur- und Maschinenbaus, des Bauwesens, der Industriemesstechnik, Telekommunikation und Sicherheitstechnik. Diese Systeme bestehen aus einer sehr kompakten Kombination anspruchsvoller Technologien und müssen in allen Klimazonen und auch nach langen Transporten extrem zuverlässig arbeiten. Um auf dem Weltmarkt den Vorsprung gegenüber den Mitbewerbern zu haben, ist die permanente Innovation und kostengünstige Integration modernster Technologien wie Laser, GPS und Software Erfolgsvoraussetzung.

Leica Geosystems prägt mit seinen Innovationen bereits seit vielen Jahrzehnten die Technologiegeschichte der Vermessung und Positionsbestimmung.

Nach ihrer Ausgliederung aus dem Leica-Konzern wurde die Leica Geosystems im Juli 2000 an der Schweizer Börse kotiert. Das Unternehmen weist mit seinen 2750 Mitarbeitern einen Umsatz in der Höhe von rund 600 Millionen Franken aus, und dies bei hohemWachstum.

Der Innovationsprozess als Wachstumstreiber
Wachstum kann zwar auch durch Akquisitionen unterstützt werden, muss jedoch vor allem originär und permanent mit eigenen Innovationsleistungen erzielt werden. Was bedeutet dabei die Vorgabe eines zweistelligen Umsatzprozent-Wachstums für den Innovationsprozess von Leica Geosystems?
 
 
Der Leica-Geosystems-Innovationsprozess (LIP) ist die Schiene, auf der ein kontinuierlicher Fluss von neuen Produkten und Dienstleistungen konzipiert, entwickelt und im Markt eingeführt wird. In unten stehender Grafik sind die wesentlichen Merkmale eines solchen auf Wachstum ausgelegten Innovationsprozesses dargestellt:
  • Effektivität: Das rechtzeitige Erkennen von Marktchancen und von neuen technologischen Möglichkeiten ist der primäre Schlüssel zur Effektivität.
    Nur eine richtige Balance dieser beiden Elemente bietet Gewähr dafür, dass der Kunde immer die richtigen Produkte und Dienstleistungen erhält. In einem stark vom Wettbewerb umkämpften Markt wird der Erfolg ganz wesentlich bestimmt durch einen permanenten Fokus auf die Kosten sowohl bei der Entwicklung und Herstellung als auch beim Vertrieb der Produkte.
    Ausgehend von klaren Kostenzielen, wird die Realisierung dieser Zielkosten permanent überwacht und ihre Erreichung aktiv gefördert.
  • Reaktionsfähigkeit: Die schnelle und präzise Erfüllung der Kundenanforderungen steht im Zentrum der Produktentwicklung. Gerade die frühen Phasen des Innovationsprozesses spielen hier eine massgebende Rolle.
    Durch einen frühen Einbezug von Kunden und Lieferanten und aller wichtigen internen Stellen wird sichergestellt, dass bei der Pflichtenheft-Erstellung ein klares Bild des neuen Produktes vorliegt.
    Eine möglichst kurze Durchlaufzeit der Innovationsprojekte ist ein wesentlicher Schlüssel zur Reaktionsfähigkeit. Je kürzer dieser Zeitraum ist, umso weniger können sich darin die Kundenerwartungen und die Konkurrenzsituation ändern.
    Leica Geosystems arbeitet deshalb permanent an einer Reduzierung der Time to Market.
  • Lernen: Ein Innovationsprozess darf kein starres Korsett sein. Er muss sich verändern und verbessern können. Ein weit entwickeltes Innovationscontrolling liefert die notwendigen Messwerte und Steuergrössen, um die Güte des Prozesses zu bewerten und, falls erforderlich, die richtigen Verbesserungen abzuleiten.
    Die permanente Weiterentwicklung der beteiligten Mitarbeiter in klar identifizierten Kompetenzfeldern ist ein wesentliches Element der kontinuierlichen Verbesserung des Prozesses.
  • Spielregeln: Den drei Achsen Effektivität, Reaktionsfähigkeit und Lernen ist ein Satz von Spielregeln unterlegt. Diese mit allen Beteiligten vereinbarten Regeln ermöglichen es erst, dass viele Projekte gleichzeitig und parallel auf dem «Schienennetz des Innovationsprozesses» fahren können.
    Das Einhalten dieser Spielregeln erlaubt ein nahezu kollisionsfreies Navigieren, auch wenn sich Konflikte natürlich nie ganz vermeiden lassen.
Interdisziplinarität ist Trumpf
Eine Prozessorientierung in der Produktentwicklung hat einen sehr grossen Einfluss auf die Art und Weise, wie Verantwortung und Kompetenz verteilt sind. Für den Innovationsprozess bedeutet dies, dass dem interdisziplinären Projektteam klare Priorität gegenüber den Linienfunktionen gegeben wird. Der Projektleiter steuert auf den Schienen des Innovationsprozesses seine Projektlokomotive. Wenn Geschwindigkeit ein Schlüssel-Erfolgsfaktor ist, dann dürfen keine funktionalen Barrieren die Fahrt unnötig verzögern. Nur der Projektleiter mit seinen Team kennt das Projekt gut genug, um richtig entscheiden zu können. Was auf der Produktentwicklungs-Baustelle wann und wo getan werden muss, um alle Kundenerwartungen zu erfüllen, kann nur innerhalb des Projektteams bewertet und entschieden werden.

Das heisst jedoch nicht, dass dem Projektteam ein Freipass für die Dauer des Projektes übertragen wird. Empowerment bedeutet einerseits die Übertragung von Kompetenzen vom Management auf das Projektteam und andererseits die Bereitschaft des Projektleiters und seines Teams, diese Verantwortung zu übernehmen.

Beides hat jedoch nach klar vereinbarten Spielregeln zu geschehen, sonst kann es leicht zu Frustration im Team oder Entsetzen im Management kommen. Solche Spielregeln sind das zentrale Instrument eines Risikomanagements im Innovationsprozess. Das LIP-Managementmodell stellt die oberste Ebene dieser Regeln dar.
 
 
Der Prozessmanager ist zusammen mit seinem Prozessteam verantwortlich für die Qualität und die ständige Verbesserung des Innovationsprozesses. Er hat den Prozess so zu gestalten und zu pflegen, dass die Projektleiter möglichst effizient ihre Projekte durchführen können. Damit er seinem Auftrag nachkommen kann, braucht er ein geeignetes Instrumentarium, um die Qualität des Prozesses effizient messen zu können.

Projektplanung als Riskmanagement-Tool
Der Leiter des jeweiligen Innovationsprojektes ist zudem verantwortlich für die Planung, Durchführung und das Controlling des ihm zugeteilten Projektes.

Er ist ebenfalls ergebnisverantwortlich für die vereinbarten Projektziele. Spezifiziert wird das zu entwickelnde Produkt vom zuständigen Produktmanager, der als Auftraggeber auch immer wieder an vereinbarten Meilensteinen die jeweiligen Projektergebnisse überprüft.

Auf Grund der Vorschläge aus dem Projektteam werden dann Entscheidungen für das weitere Vorgehen getroffen. Solche Meilensteine sind klar definierte Haltepunkte im Projektablauf (siehe Grafik «Meilensteine im Projektablauf»), denen eine zentrale Aufgabe des Risikomanagements zugeordnet wird. Meilensteine sind somit keine rein technischen Ereignisse, sondern haben eine zentrale Managementbedeutung.
 
 
Der Leica-Innovationsprozess ist gewissermassen ein stark befahrenes Schienennetz, das für die verschiedensten Projekttypen Platz bieten muss. So genannte Pre-Projekte oder Vorprojekte zur Technologieentwicklung oder für die Marktabklärung müssen rechtzeitig die notwendigen Informationen zur Verfügung stellen, damit im Rahmen von Core-Projekten die entsprechenden Plattformen oder Kernmodule entwickelt werden können.

Diese Elemente sollen dann in eine ganze Reihe von Produktentwicklungs- und Produktverbesserungsprojekte einfliessen, um einen möglichst grossen Technologie-Hebeleffekt zu erreichen.

Mit hoher Effizienz ermöglicht ein solches mehrstufiges Innovationsmodell, dass Marktneuerungen nicht seltene Ereignisse bleiben, sondern dass Leica Geosystems einen kontinuierlichen Strom von neuen Produkten in den Markt einfliessen lassen kann. Nur dies gewährleistet es, dass Leica Geosystems eine permanente, innovative Präsenz am Markt zeigen und die Stakeholder-Erwartungen erfüllen kann.

Innovationscontrolling als Kommunikationsinstrument
Last but not least werden auch Business-Development-Projekte wie etwa Akquisitionen oder Organisationsentwicklungen über diese LIP-Schiene abgewickelt. Damit steht diesen Projekten das ganze Controllinginstrumentarium zur Verfügung, welches bei solchen Projekten oftmals fehlt oder unterdotiert ist.

«Was gemessen wird, wird gemacht», ist eine Aussage, die man aus dem Munde erfolgreicher Unternehmensleiter immer wieder hört. Dies ist auch eine feste Überzeugung des Managements von Leica Geosystems, die sich im LIP-Prozess manifestiert. Messen bedeutet zudem, dass die Messresultate den richtigen Leuten in der richtigen Form zur Verfügung gestellt werden.

Leica Geosystems hat deshalb ein Innovationscontrolling entwickelt, das allen Beteiligten die Informationsbedürfnisse in stark visualisierter Form erfüllt. Der Projektleiter erhält daraus im so genannten «Kompass» die notwendigen Informationen über sein Projekt, und das Managementteam gelangt im «Cockpit» zu einer konsolidierten Zusammenfassung aller Projekte.

Umsatzanteil neuer Produkte als Erfolgskennzahl
Im Innovationsprozess zählen letztlich nur die Resultate in Form eines kontinuierlichen Stromes erfolgreicher, neuer Produkte. Alle Messgrössen im Prozess müssen sich auf die eine Grösse zurückführen lassen, in der man seinen Erfolg messen möchte, wie beispielsweise Shareholder-Value, EBIT oder Profit.

Eine der wesentlichen Messgrössen für die Qualität des Innovationsprozesses ist die Aktualität der Produktpalette. Wie viel Umsatz wird mit Produkten erzielt, die vor weniger als beispielsweise zwei Jahren auf den Markt gekommen sind?

In der auf vorheriger Seite abgebildeten Grafik «Innovationsfähigkeit lässt sich messen» ist diese Messgrösse für den Leica-Produktbereich der GPS-Satelliten-Vermessungssysteme dargestellt. Solche Zahlen dienen jedoch nicht nur der internen Messung der Prozessgüte, sondern können gleichzeitig auch herangezogen werden, um sich innerhalb der Branche zu vergleichen, oder, auf Neudeutsch, zu «benchmarken».
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