Bei offenen Grenzen, extrem schnellen Warenströmen und Dienstleistern, die alles tun, um Just-in-time-Lieferungen sicherzustellen, standen Sup­ply-­Chain-Manager selten im Fokus. Sie mussten sich zwar um die reibungslose Lieferkette vom Rohstoff bis zum Endprodukt kümmern. Aber ihre Tätigkeit wurde als vielleicht komplex, aber nicht unlösbar betrachtet.

Attraktiv waren andere: Marketing­manager, Verkäufer, Entwickler – alle, die sichtbarer und näher beim Kunden sind. Derjenige, der sicherstellte, dass dafür überhaupt passendes Rohmaterial vorhanden war, stand im Hintergrund.

Zunehmende Bedeutung

Die Corona-Krise hat auch dieses Berufsbild komplett durchgeschüttelt – und aufgewertet. Plötzlich mussten Supply-­Chain-Manager, die sonst jede Lieferung stundengenau planen, zu Impro­visationskünstlern werden. Staaten hatten nicht mehr den möglichst freien Strom von Gütern im Sinn, sondern begannen  zu hamstern, zu misstrauen und Grenzen zu schliessen – ganz wie ihre Bürgerinnen und Bürger. Firmenchefs wurde plötzlich schmerzlich bewusst: Wenn nur das kleinste Rad in der Lieferkette ausfällt, wird es richtig teuer oder sogar existenzgefährdend. Und das zu verhindern, war und ist Aufgabe von den bisher wenig beachteten Lieferkettenprofis.

Wie gehen die stillen Stars aber nun mit der neu erkannten Systemrelevanz um? Gibt es endlich mehr Geld? Besseres Image? Mehr Attraktivität?

«Ich bin sicher, dass die Bedeutung von Supply Chain bei strategischen Business-­Entscheidungen enorm zunehmen wird», sagt Peter Flückiger, Partner beim Personalvermittler Egon Zehnder. «Bis dato richtete sich der Fokus in vielen Indus­trien primär auf die Kosten und die Qualität. Die globale Verfügbarkeit wurde wenig infrage gestellt. Supply-Chain-Themen werden künftig in der Agenda von Führungskräften mehr Platz einnehmen. Entsprechend wird sich der Fokus auf die Talente in diesem ­Bereich verstärken und ebenso die Bereitschaft, hier zu investieren.»

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Denn Corona war und ist eine gigan­tische Challenge für Supply-Chain-Manager, welche die inner- und ausserbetrieb­liche Logistik am Laufen halten müssen. Und Fakt ist, dass die allermeisten einen sehr guten Job gemacht haben. Oft wurde schnell improvisiert, wurden Lücken in den verwirrenden neuen Grenzregeln gefunden. Dass viele Firmen nicht noch viel grössere Probleme haben, verdanken sie zu einem grossen Teil intelligenten Supply-­Chain-Managern, die das Netz an Lieferketten aufrechterhalten haben.

Für diesen Topjob werden die meisten Supply-Chain-Manager aber erstaunlich tief entlohnt: Ein Leiter Supply-Chain-­Management verdient nach Angaben der jährlichen Lohnstudie der Salärberatungsfirma Kienbaum und der «Handelszeitung» zwischen 144'000 Franken und 179'000 Franken. Ein Einsteiger in diesem Bereich erhält 90'000 Franken.

Wenn er keine Führungsposition übernimmt, also beispielsweise eine ganze Abteilung leiten kann, ist sein Lohn bei 109'000 an der Obergrenze angelangt. ­Vergleicht man den Lohn mit jenem in anderen Berufen, wird deutlich, wie viel schlech­ter bezahlt Supply-Chain-Manager sind. Eine Analyse von knapp 60'000 Einzelpositionen in Schweizer Firmen zeigt, dass kein Beruf auf dem Senior Level so schlecht bezahlt wird wie der des Supply-Chain-Managers. Ein Marketingspe­zialist bringt es selbst ohne Führungs­position auf 139'000 Franken. Zum Vergleich: Eine Revisorin kommt auf 151'000 und sogar ein Vertriebler erreicht 158'000. Wohlgemerkt alle ohne Chefrolle.

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Stichwort: Systemrelevanz

Und selbst mit Chefposi­tion werden nur wenige schlechter bezahlt als ein Supply-Chain-­Manager. Von der Lohnschwelle von 200'000 Franken, die etwa eine Leiterin Personal, ein Leiter ­Unternehmensplanung oder eine Leiterin Marktforschung locker überspringen, sind Supply-Chain-Manager weit entfernt. «Für ambitionierte und talentierte Führungskräfte könnte es sich in Zukunft wieder mehr lohnen, auch in diesem Bereich wertvolle Erfahrungen zu sammeln, neben den klassischen kommer­ziellen Karrierepfaden», glaubt Peter Flückiger.

Die Systemrelevanz dieses Berufs habe sich in der Corona-Krise deutlich gezeigt. Jetzt ist also durchaus Spielraum da, die Rolle finanziell besser zu positionieren. Vor allem im Vergleich zu anderen Rollen, bei denen die Zeit im Home­office totgeschlagen werden muss.

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«Dass viele Firmen nicht noch viel grössere Probleme haben, verdanken sie zu einem grossen Teil intelligenten Supply-­Chain-Managern, die das Netz an Lieferketten aufrechterhalten haben.»

Die Sorgen der Lieferkettenprofis

Externe Probleme: Eine Befragung der Personalvermittlungsfirma Egon Zehnder unter Hunderten Chief-Supply-Chain-Managern hat die grössten Ängste der Berufsvertreter eruiert: 21 Prozent sehen den steigenden Kostendruck als grösste Herausforderung, 17 Prozent die globalen wirtschaftlichen Unsicherheiten und weitere 17 Prozent die steigenden Nachfrageschwankungen.

Interne Probleme: Die Komplexität der Lieferketten selbst wurde auf die Frage nach den internen Herausforderungen von fast der Hälfte der Chief-Supply-Chain-Manager an erster Stelle genannt. Die Probleme der Nachwuchsknappheit und der Organisationskultur folgten an zweiter respektive dritter Stelle. Die befragten Manager stammen aus 23 Ländern. 82 Prozent davon sind die ranghöchsten Supply-Chain-Manager ihrer Firma.

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Das Problem: Firmen haben sich lange überhaupt nicht für die Talentakquise und den Talentaufbau in diesem Bereich interessiert. Entsprechend schlecht angesehen war der ­Bereich bei Berufseinsteigern. Es gibt kaum Absolvierende, die sagen, ich will Supply-­Chain-­Manager werden.

«Anders als im kommerziellen oder im Finanzbereich ist strategisches Talent­management für den Bereich Supply-Chain oft noch ein Fremdwort», so Flückiger «Ziel muss sein, Menschen zu gewinnen, die das grosse Ganze im Blick haben und gleich­zeitig auch in verschiedenen Bereichen Expertise mitbringen. Dazu muss die Durchlässigkeit zwischen Funktionen steigen und der Wechsel etwa von Supply Chain in eine kommerzielle Rolle zur Normalität werden, damit sich dieser Bereich als Karriere­booster etabliert.»

Lieferketten bleiben fragil

Das Problem: Die lange vernachlässigte und jetzt umso mehr geforderte Sparte kann nicht von einem Tag auf den anderen alle zusätzlichen Anforderungen erfüllen und gleichzeitig noch neue Talente anziehen. Eine Umfrage von Egon Zehnder unter 234 Chief Supply Chain Officers ergibt, dass drei Viertel der Befragten das Qua­lifikationsniveau ihrer Mitarbeitenden als «besorgniserregend» bezeichnen. 79 Prozent der Befragten waren sehr skeptisch, ausreichend Führungspersönlichkeiten zu finden, die mit dem Tempo des Wandels und den Veränderungen durch die Corona-Pandemie umgehen können.

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Und die Probleme, also fragile Lieferketten, werden nicht kleiner: Nur ein guter Drittel der Befragten (38 Prozent) sieht die Lieferketten in puncto Ressourcen aus­reichend gerüstet für künftige Herausforderungen – fast zwei Drittel (62 Prozent) also nicht. Für Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 3 und 10 Mil­liarden Dollar ist dies ein ­besonders wichtiges Thema, doch nur 27 Prozent bewerten ihre Ressourcen als ausreichend. Die wachsende Komplexität von Lieferketten wird dabei als das grösste Problem und die grösste Herausforderung genannt.

«Talenten, die sich trauen, in das sehr komplex gewordene Feld ein­zusteigen, könnte nun der rote Teppich ausgerollt werden.»

Etwas Hoffnung gibt es dennoch, wie Egon-Zehnder-Experte Peter Flückiger sagt: «Schon vor der Krise hat man stärker auf die Resilienz und nicht nur auf die ­Effizienz der Supply Chain fokussiert. Re­silienz mündet auch in einer stärkeren ­Regionalisierung der Produktionsketten. Die Krise beschleunigt diese Entwicklung – und diese Entwicklung wird nur gelingen, wenn Supply-Chain-Manager noch weiter über ihren Bereich hinausschauen und entsprechend strategisch vorgehen.»

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Zu beachten sei zudem, dass man im Bereich Supply Chain und Produktion eher überdurchschnittlich früh Personalführung zu übernehmen lernen kann – im Gegensatz zu kommerziellen oder ­Finanzkarrieren.

Talenten, die in diesem Bereich jetzt durchstarten wollen und sich trauen, in das sehr komplex gewordene Feld ein­zusteigen, könnte also der rote Teppich ausgerollt werden. Und auch das vergleichsweise niedrigere Gehalt könnte schnell nach oben getrieben werden. Die strate­gische Bedeutung des Bereichs muss niemandem mehr klargemacht werden.

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