Seit gerade mal fünf Monaten arbeitet Markus Aeschbacher (3.v.l.) für die zum US-Konzern Xerox gehörende ACS Solutions in Bern. Der junge Projektcontroller wagt aber bereits eine persönliche Ist-Soll-Analyse. «Der Job ist vielseitig und spannend. Aber stets noch mehr gefordert zu werden, ist mir genauso wichtig wie eine abwechslungsreiche Tätigkeit», sagt der 27-jährige Berufseinsteiger, der seinen Master in BWL an der Uni Bern 2008 magna cum laude abschloss. Die Arbeit bei ACS Solutions ist seine erste richtige Stelle seit dem Studien­abschluss, und Aeschbacher redet fast schon wie ein gestandener Manager. «Ich finde, man sollte immer an seine ­Limiten gehen, um zu merken, was man leisten kann», meint der smarte Mittzwanziger, während er am Espresso nippt. Am liebsten würde er sich eine Zeit lang in die USA versetzen lassen, doch er weiss, dass es für derlei Forderungen noch zu früh ist. Auch Andrea Bally (4.v.l.) ist eine gut ausgebildete Frau, die sich nach mehr Challenge sehnt. Im März letzten Jahres heuerte die 25-Jährige im Private Banking der Credit Suisse an. Sie betreut dort als Assistentin vermögende Bankkunden. Sicher eine interessante Aufgabe, aber für die studierte Betriebswissenschaftlerin erst der Anfang ihres Berufswegs: «Ich lerne extrem viel und bin darum überzeugt, dass ich mich noch in anspruchsvolleren Rollen weiterentwickeln kann – dank meiner Ausbildung, meinen Ambitionen und meiner wachsenden Erfahrung», sagt die Neo-Bankerin. Die wirklich wichtigen Entscheide und Handlungen – das hat sie rasch gemerkt – fallen beim Kundenberater an. Sie unterstützt ihn in seiner Beratungsarbeit, erledigt aber auch Administratives. Für Bally sind diese Arbeiten aber kein Hindernis. «Ich bin überzeugt, dass sich mir hier tolle Entwicklungsmöglichkeiten in einem internationalen Umfeld öffnen.» Wohlstand statt Krise. Andrea Bally und Markus Aeschbacher – zwei ambitionierte Menschen Mitte zwanzig. Vertreter der sogenannten Generation Y, geboren zwischen 1975 und 1985. Ums Jahr 2000 herum wurden diese jungen Menschen 20, daher auch ihr Etikett «Millennials». Sie gelten als erste Generation, die voll digitalisiert aufgewachsen ist. Ihre Vorgänger der Generation X – so ­genannt nach dem prägenden Buch «Generation X» von Douglas Coupland – wurden hierzulande noch mit Kasperli-Kassetten und Globi-Büchern sozialisiert; die Ypsiloner lernten schon im Kinderzimmer Nintendo, Napster und Netscape kennen und wuchsen danach nahtlos ins Web 2.0 hinein. Chatten, simsen, Apps herunterladen – die Ypsiloner sind die ­wahren «Digital Natives». Fax, Pager, ­Telegraf? Für sie nur noch ein Kuriosum. Die Mil­lennials werden die Schweizer Wirtschaft in den nächsten Jahren immer stärker dominieren. Heute liegt das Durchschnittsalter der Schweizer CEO gemäss der Datenerhebung des «Schillingreport» bei 51 – aber die Tendenz zeigt nach unten. Wenn die Ypsiloner in die Chefetagen aufsteigen, wird dies nachhaltige Folgen haben. Sie sind nicht nur von klein auf mit der Technik vertraut – die meisten Vertreter dieser Altersgruppe wuchsen auch ­ohne Entbehrungen auf. «Frühere Generationen haben zumindest von ihren Eltern von existenziellen wirtschaftlichen und politischen Krisen gehört. Nicht so die Ypsiloner in Europa. Sie kennen meist nur Wohlstand und Wachstum», sagt Charles Donkor, Partner im Bereich Human-­Capital-Beratung von PricewaterhouseCoopers. Diese Einstellung, ist er überzeugt, werden sie ins Arbeitsleben hineintragen. «Die jungen Menschen bringen wertvolles neues Wissen mit, wollen aber ihre eigenen Lebens- und Arbeitsmodelle realisieren», sagt Donkor. Sinn und Spass. «Ora et labora» – das galt vor langer Zeit. Für die Mittzwanziger von heute ist der Job ein Hort der Selbstverwirklichung. Entsprechend hoch sind ihre Ansprüche. «‹Öfter mal was Neues›, lautet das Motto dieser Genera­tion», weiss Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employabi­lity der Fachhochschule Ludwigshafen. Die Professorin für Betriebswirtschaftslehre befasst sich seit Jahren mit den ­Eigenheiten der Millennials. Ihr Fazit: «Da betritt eine sehr anstrengende Generation die Wirtschaftsbühne.» Weiterbildung, Versetzung ins Ausland, Sabbatical, Home Office, Teilzeitpensen – all das werden die gut ausgebildeten Ypsiloner von ihren ­Arbeitgebern einfordern, als sei es die normalste Sache der Welt. Die Prioritäten im Job sind für die Millennials nicht mehr die gleichen wie bei früheren Generationen, wie Studien zeigen. Eine Mehrheit wünscht sich zuallererst eine sinnvolle Tätigkeit und Anerkennung für Leistung. Der Spassfaktor zählt viel bei der Arbeit. Auch auf eine ausgeglichene Work-Life Balance und auf die ethisch-moralische Wertehaltung des Arbeitgebers wird grosser Wert gelegt. Wer diese Vorstellungen als Weihnachtswunschzettel einer träumerischen Generation abtut, liegt indes falsch. «Viele Unternehmen wiegen sich in der ­Hoffnung, dass sich die Jungen an die ­Realitäten anpassen und von ihren ­Ansprüchen abrücken werden. Ein Trugschluss», glaubt Matthias Mölleney. Der frühere Personalchef von Swissair und Unaxis ist Mitglied des FutureWork Forum, das sich mit der Zukunft der Arbeit befasst. Die Digital Natives haben einen entscheidenden Vorteil auf ihrer Seite: ­Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt geraten in den kommenden Jahren nachhaltig aus dem Lot. Unabhängig von den konjunkturellen Tiefen und Höhen wird die demografische Entwicklung ihren Tribut fordern. Während die Zahl der Rentner immer stärker zunimmt, rücken die geburtenschwachen Jahrgänge ins Erwerbsleben nach. Bereits heute herrscht etwa bei Ingenieuren oder IT-Spezialisten akuter Personalnotstand. Und die Situa­tion wird sich weiter zuspitzen – zum Vorteil der Jungen. «Die Ypsiloner wissen, was sie draufhaben und dass sie auf dem Arbeitsmarkt ein knappes Gut sind. Das erlaubt ihnen, etwas divenhaft zu sein», sagt Elena Hubschmid (2.v.l.). Die gebürtige Russin (26) ­arbeitet am Institut für Organisation und Personal der Uni Bern und schreibt derzeit an ihrer Dissertation zum Thema «Die Anstellungs­erwartungen der Generation Y». Demnächst geht Hubschmid ins Feld, wird 250 Studenten an Schweizer Hochschulen und 250 an Universitäten in Moskau befragen. Ihre Hypothese: Die Ähnlichkeiten dieser Generation – egal, ob aus Mörschwil oder Moskau, sind grösser als die kulturellen Unterschiede. Neu definierte Loyalität. Für die Unternehmen ist die nachrückende Generation eine Knacknuss. Sie ist schwierig zu gewinnen – und noch schwieriger zu halten. Möglichst lange derselben Firma dienen, den dritten Treue-Zinnbecher zu Hause ins Regal stellen – das ist nicht ihr Ding. Zudem hat sie die eben erst zu Ende gehende Wirtschaftskrise gelehrt, dass es so etwas wie Arbeitsplatzsicherheit sowieso nicht mehr gibt. «Die Ypsiloner», sagt Nelly Riggenbach, «sind loyal zu Teams und Aufgaben. Aber sie sind nicht loyal zur Firma.» Die Universum-Länderchefin für die Schweiz, Deutschland und Österreich zieht ihre jüngsten Zahlen herbei, welche die hohe Wechselwilligkeit von jungen Angestellten zeigen (siehe Grafik im Anhang). Hier wird klar: Mit dieser Generation, die nie gelangweilt sein will, wird die Fluktuation in den Firmen dramatisch steigen. «Was nicht dramatisch schlecht sein muss», präzisiert Riggenbach, «denn wer gesehen hat, dass das Gras bei der Konkurrenz nicht grüner ist, wird im angestammten Unternehmen zufriedener sein.» Trotzdem: Die Firmen setzt dieser neue Loyalitätsbegriff unter Druck. Was suchen die Ypsiloner, und welche Auswirkungen hat dies auf die Personalpolitik? Hier herrscht ein Vakuum. «Leider befassen sich erst wenige Konzerne mit den Bedürfnissen der nachrückenden Generation», weiss Matthias Mölleney. Zu diesen Pionieren gehört L’Oréal. Der Kosmetikgigant, an dem Nestlé eine namhafte Beteiligung hält, ­initiierte vor knapp zwei Jahren eine Studie über die ­Ypsiloner in Zusammenarbeit mit der Hochschulvereinigung CEMS. «Ein Teil dieser Generation ist unsere künftige Führungselite. Da müssen wir mehr über sie wissen», begründen die Franzosen. Auch einige Schweizer Firmen merken, dass gut möglicherweise nicht gut genug ist für ­diese Generation. «Wir sind uns der veränderten Anforderungen der Generation Y an ihre Arbeitgeber bewusst», heisst es bei Zurich Financial Services. Mit der Schaffung einer «Working from Home Policy», der Möglichkeit von Sabbaticals und der Förderung von Teilzeitarbeit glaubt sich der Versicherer gerüstet. Beim deutschen Chemieriesen BASF hat man erkannt, dass die Millennials ihr Schicksal lieber selber in die Hand nehmen, als dies anderen zu überlassen. «Sie wollen nicht darauf warten, bis ihr Vorgesetzter einen nächsten Entwicklungsschritt empfiehlt. Deshalb arbeiten wir an einer Umkehr der Kultur: mehr Eigeninitiative der Mitarbeitenden. Sie können und sollen ihre Kar­riere künftig noch stärker beeinflussen», erklärt die bei BASF fürs Talentmanagement zuständige Linda von dem Bussche. Austausch mit dem Feind. Viel Aufwand für die neuen jungen ­Turbos in den Unternehmen. «Aber sie bringen auch neues Know-how, pragmatische Arbeits- und Herangehensweise an Probleme», heisst es bei Zurich. L’Oréal spricht sogar von einer richtigen «Traumgeneration». Unisono wird von den Experten die enorm hohe Kompetenz der Ypsiloner im Umgang mit Information gelobt. Diese haben gelernt, dass Wissen überall auf der Welt verfügbar ist. Dank Internet, Handy und einem globalen Netzwerk von Freunden und Bekannten können Informationen in kürzester Zeit ­beschafft werden. Während ältere Generationen die Welt noch in Freund und Feind einteilten, sehen die Jungen kein Problem darin, sich auch mal mit dem direkten Konkurrenten auszutauschen. Entscheidend ist für sie, dass man schnell zu den benötigten Infos kommt. Das sieht auch Michael Naldi (27) (5.v.l.) so: «Unsere Stärke ist, dass wir sehr offen und innovativ sind», sagt der Abteilungsleiter bei SIX SIS in Olten, der zentralen Dienstleisterin für Banken im Bereich Wertschriftenverwahrung und -abwicklung. Schlicht «fitter im Job» sei seine Generation. «Wir wissen, dass wir uns permanent weiterbilden müssen», sagt Naldi, der die Verantwortung für zehn Angestellte trägt. «Sie haben gelernt, Wissen zu teilen. Das macht sie stark», lobt BASF-­Managerin von dem Bussche. Der deutsche Konzern beschloss, sich intensiver mit der Generation Y zu beschäftigen, nachdem man festgestellt hatte, dass die Bewerbungsgespräche plötzlich anders verliefen. Da wurde schon beim ersten Treffen forsch nach Eltern-Auszeiten und Sabbaticals ­gefragt. Oder die Bewerber machten klar, dass auf jeden Fall noch genug Zeit für ein Hobby bleiben müsse. «Für uns war diese Anspruchshaltung neu, aber wir müssen uns damit auseinandersetzen. 15 Prozent unserer 33 000 Mitarbeitenden im Stammwerk in Ludwigshafen gehören bereits dieser Generation an», so von dem Bussche. Fit, blitzschnell, technisch gewandt, fordernd – der Cocktail von Eigenschaften, den die Ypsiloner ins Erwerbsleben einbringen, mag den Unternehmenserfolg beflügeln. «Gleichzeitig birgt er Sprengstoff für das soziale Gefüge am Arbeitsplatz. Die Generation Y hat ­eine Art Expertenmacht von unten, eine Unabhängigkeit, die für andere Generationen verunsichernd sein kann», weiss Heike Bruch, Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Uni St.  Gallen und Spezialistin für Generationenmanagement. Fünf Generationen sind derzeit aktiv im Arbeitsprozess. Von der Nachkriegsgeneration, die mit Radio Beromünster sozialisiert wurde, über die Babyboomer, die den Aufschwung miterlebten, bis hin zu den Generationen X, Y und den Jüngsten, der ­Generation Game, die den digitalen Lifestyle mit der Muttermilch einsog. Spannungspotenzial. Die fünf ­Generationen unterscheiden sich stark in ihrer Arbeitsweise, der kognitiven Kompetenz und den Wertehaltungen. «Das kann eine Chance sein, aber auch für viele Missverständnisse sorgen», so Bruch. Konflikt­herde gibt es viele. Die unterschiedliche Affinität zur Technologie ist dabei noch der banalste. Bankerin Andrea Bally etwa stellt fest, dass die ältere Generation im Umgang mit dem Computer weit weniger gewandt ist als sie selber. «Der versierte Umgang mit dem Computer sollte für alle eine Selbstverständlichkeit sein», findet sie. Grosses Spannungspotenzial bietet das unterschiedliche ­Führungsverständnis der Generationen. Während Babyboomer und Nachkriegsgeneratiönler gewohnt sind, Befehle weitgehend widerstandslos entgegenzunehmen, hinterfragen die Millennials alles und jedes – auch den Chef. Für L’Oréal hat das letztlich ­Vorteile: «Dass die Jungen ­hinter allem einen Sinn suchen, verleiht den Firmen eine Art Frühwarnsystem», heisst es. Die Erwartungen der Mittzwanziger sind allerdings teilweise widersprüchlich: «Sie wollen überall mitreden, eine lange Leine haben. Und trotzdem haben sie ­einen hohen Betreuungsbedarf», weiss Jutta Rump von der Fachhochschule Ludwigshafen. Sie spreche in diesem Zusammenhang auch von «Pampers-Mentalität». Wenig schmeichelhaft, doch es gibt Erklärungen. «Viele Ypsiloner wurden anti­autoritärer als andere Generation erzogen. Sie waren für die Eltern der Mittelpunkt mit hohem Umsorgungsgrad. Danach suchen sie nun auch im Job», beobachtet Firmenberater Charles Donkor. Fehlender Biss. Vor allem eines will diese Generation von den Chefs haben: Feedback. Durch Handy und soziale Netzwerke ist sie nichts anderes gewohnt, als permanent im Austausch mit andern zu sein. «Die Generation Y ist quasi im SMS-Rhythmus getaktet. Schnelles Feedback ist da ein absolutes Muss und wird erwartet», sagt die wissenschaftliche ­Assistentin Elena Hubschmid vom IOP Bern. Einmal pro Jahr ein Mitarbeiter­gespräch? Für die Digital Natives ist das viel zu wenig. «Feedback ist zentral. Deshalb machen wir nicht Jahres- sondern Monatsgespräche in unserer Firma», erzählt Jungunternehmer Mathias Böhm. So weit kann ein Grosskonzern wie BASF nicht gehen, aber auch dort sieht man Handlungsbedarf. «Unsere Führungskräfte müssen für die Jungen nahbarer werden», sagt Linda von dem Bussche. Auch Michael Naldi spürt die Erwartungshaltung seiner eigenen Generation – und findet sie zuweilen anstrengend: «Wenn ich meinen Leuten nicht genug Infos und Rückmeldungen gebe, kritisieren sie mich sofort.» Auch Verbote können die Ypsiloner nur schwer akzeptieren – vor allem wenn es um die Nutzung der neuen Medien geht. Twitter gesperrt? Keine Möglichkeit, am Arbeitsplatz die privaten Mails abzurufen? Für sie ein No-go. Bei der älteren Belegschaft löst diese Anerkennungs- und Anspruchsmentalität zwischendurch Kopfschütteln aus. Sie fühlt sich durch die iPod hörenden, dauersimselnden Internetcracks im Grossraumbüro überfordert und stempelt sie gerne ab als eher verweichlicht. «Viele Unternehmen merken erst jetzt langsam, dass sich Konflikte zwischen den Altersgruppen auftun», sagt Jutta Rump. Für Experten ist klar, dass man diese Gräben nur mit breiter Aufklärung zuschütten kann. «Die ­anderen Generationen müssen unbedingt lernen, wie die Ypsiloner ticken. Nur so kann deren Wissen erfolgreich genutzt werden», sagt Human-Resources-Spezialist Charles Donkor. Der etwas andere ­Zugang zu dieser Generation fängt schon bei der Rekrutierung an. Social-Media-Kanäle zu nutzen, ist für Unternehmen ein Must. BASF führte letztes Jahr sogar eine virtuelle Karrieremesse durch. Für einmal wurde der Messestand im Web aufgebaut – mit Erfolg. 140 Unis machten mit, 100 ­davon aus dem Ausland. Bleibt die Frage, wie diese Generation einmal führen wird, wenn sie oben angekommen ist. Sie mag flache Hierarchien fördern, blitzschnell Informationen verarbeiten und besser kommunizieren als heutige Chefs. Aber wird sie auch entscheidungsfreudig und durchsetzungsfähig sein? «Das könnte dereinst ein Schwachpunkt sein», glaubt Jutta Rump. Umso mehr Sorgfalt müsse in den Selektionsprozess gelegt werden. «Diese Generation muss gezielt auf Krisensituationen vorbereitet werden, damit sie ihren Führungsaufgaben gerecht werden kann. Denn vielen fehlt es an Ausdauer und Biss, wenn es mal schwierig wird», ist Charles Donkor überzeugt. Die Ypsiloner selbst haben klare Vorstellungen, was sie anders machen werden, wenn sie dereinst an den Schalthebeln der Macht sitzen. «Wenn ich mal Chefin bin», sagt Elena Hubschmid, «werde ich sofort und jederzeit Feedback geben.» Selbständiges Arbeiten, Einhalten der Deadlines, das werden ihre Maximen sein. Jung­unternehmer Mathias Böhm (26) (1.v.l.), der mit seiner Massanzugsfirma SuitArt bereits drei Läden und 15 Angestellte führt, sieht sich «nicht so als der Autoritätsfanatiker». «Trau keinem über 30», die Maxime der Achtundsechziger, lebt er nicht. «Ich könnte mir auch vorstellen, Leute über 45 einzustellen», so Böhm. «Allerdings müssen sie sich in unsere Systeme einarbeiten. Google Calendar, Google Text – das ist ein Must. Wer das nicht lernen will, ist falsch bei uns.»

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