Der amerikanische Rendite-Aktivist Daniel Loeb und sein Finanzvehikel Third Point haben es auf Nestlé abgesehen. Rund 3,5 Milliarden Dollar investiert Loeb, um Druck auf Verwaltungsrat und Management von Nestlé auszuüben.

Dagegen ist nichts einzuwenden. Ein Supertanker wie Nestlé bewegt sich träge im Markt. Ein Riesengebilde wie Nestlé ist gefangen in historisch gewachsenen Strukturen und Hierarchien. Ein Gigant wie Nestlé sieht vor lauter Komplexität Opportunitäten nicht immer.

Was in den allermeisten Grosskonzernen Standard ist, gilt für Nestlé in besonderem Masse. Denn dort machen fast nur Manager Karriere, die während Jahrzehnten intern ihre Sporen abverdient haben. Man genügt sich selbst, man reproduziert sich selbst.

Schneider ist die Ausnahme, welche die Regel bestätigt

Dass der mittlerweile abgetretene Präsident Peter Brabeck zum Abschied erstmals seit fast 100 Jahren mit Ulf Mark Schneider einen externen Konzernchef installiert hat, ist die Ausnahme, welche die Regel bestätigt. Doch auch Schneider will den Koloss von Vevey nicht auf den Kopf stellen. Das haben seine ersten Monate an der Spitze klar gezeigt.

Also: Es ist durchaus angebracht, dass ein Externer wie Loeb Nestlé wieder einmal den Spiegel vorhält. Das Problem des Vorpreschens von Loeb ist vielmehr inhaltlicher Natur. Seine Ideen sind lahm, um nicht zu sagen einfallslos. Und seine Ideen sind einseitig auf schnelle Gewinne für die Aktionäre ausgerichtet.

Loeb will erstens, dass Nestlé seine milliardenschwere Beteiligung an L'Oréal verkauft. Mit Verlaub: Diese Idee ist fast so alt wie das Investment in den französchischen Kosmetik-Riesen selbst. In den letzten 40 Jahren wurde ein Verkauf in schöner Regelmässigkeit zur Debatte gestellt; meist mit dem Argument, Nahrungsmittel und Kosmetika würden nicht zusammenpassen.

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Aktienrückkauf: Ausdruck der Ideenlosigkeit

Das mag stimmen, ist aber als Motiv für einen Verkauf nicht ausreichend. Denn die Beteiligung spühlt Nestlé Jahr für Jahr schöne Dividenden und Kapitalerträge in die Kassen. Diesen nicht versiegenden Renditebrunnen der organisatorischen Reinheit zu opfern, ist nur in einem Fall sinnvoll. Wenn Nestlé-Chef Schneider in den Kerngeschäften eine Mega-Übernahme im Visier hat, die er mit dem Verkauf der L'Oréal-Aktien besser finanzieren könnte als mit anderen Möglichkeiten. So ein Deal ist allerdings nicht in Sicht.

Zweitens will Loeb, dass Nestlé ordentlich Kapital in ein Aktienrückkaufprogramm steckt. Ein solches mag den Gewinn pro Aktie steigern, ist aber vor allem Ausdruck von Ideenlosigkeit. Ein Manager, der keine bessere Idee hat, als eigene Aktien zu kaufen, gehört ausgewechselt. Schliesslich wird er dafür bezahlt, sein Unternehmen zu entwickeln. Und genau das tut Nestlé sehr engagiert und mit einigem Kapitaleinsatz: Man kauft Anteile an innovativen Unternehmen, die an der strategischen Nestlé-Schnittstelle zwischen Ernährung und Gesundheit, zwischen Food und Pharma, neue Ideen marktfähig machen. Im Gegensatz zu einem Aktienrückkauf sind diese Investments Wetten auf die Zukunft, die erst über die Jahre Erträge bringen. Aber ohne solche Investments kommt Nestlé nicht weiter.

Schneller Reibach oder nachhaltige Weiterentwicklung?

Drittens pocht Loeb auf mehr Bilanzakrobatik bei Nestlé. Sicher werden die Bücher des Riesen eher konservativ geführt. Sicher könnte man diverse Bilanzkennzahlen aktiver managen. Aber: Nestlé ist mit dosiertem Risiko über 150 Jahre alt geworden – und dabei fast immer profitabel gewachsen. Das ist in der schnelllebigen Konsumgüterindustrie eine einzigartige Leistung.

Wenn Daniel Loeb bei Nestlé also wirklich etwas verändern will und nicht nur auf schnellen Reibach aus ist, müssten er und seine Berater ihren einseitigen Shareholder-Fokus reduzieren und zwei, drei wirklich kreative Ideen für die Weiterentwicklung von Nestlé präsentieren. Dann würde ihr Vorstoss den Supertanker aus Vevey vielleicht wirklich auf besseren Kurs bringen.