Wollen Sie mit Flugtickets für 40 Franken einen Preiskrieg in der Schweiz anzetteln?
James Hogan*: Nein, wir sind kein Billigflieger. Solche Preise finden Sie ab und zu für unser Angebot von Etihad Regional.

Schweizer Behörden prüfen, ob Etihad ­Regional die Konsumenten mit solchen Preisen getäuscht hat.
Das ist eine Angelegenheit von Etihad Regional, die sich dazu schon erklärt hat und diesen Vorwurf entschieden zurückweist.

Welche Kunden wollen Sie erreichen? ­Urlauber oder Geschäftsreisende?
Menschen wollen gute Verbindungen, egal ob sie nur ein Wochenende verreisen, ihre Familie besuchen oder einen geschäftlichen Termin haben.
 
Welche Rolle spielt der Schweizer Markt für Sie?
Die Schweiz ist sehr wichtig für uns. Wir fliegen seit zehn Jahren von Genf nach Abu Dhabi. Nun auch direkt von Zürich.

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Wann fliegen Sie mit der A380 nach Genf und Zürich?
Wir werden mit der A380 nicht nach Genf und Zürich kommen. Aber wenn Sie nach Australien reisen, können Sie über Abu Dhabi fliegen – und von dort mit der A380 in Städte wie Sydney und Melbourne. Wir werden nur zehn A380 haben.

Swiss-Chef Harry Hohmeister wirft Ihnen vor, der Swiss und dem Wirtschaftsstandort Schweiz zu schaden. Was sagen Sie?
Die Swiss ist eingebunden in die Star Al­liance und damit ein grosser Schweizer Anbieter. Wir verbinden die Vereinigten Arabischen Emirate mit der Schweiz und fliegen auch an Orte, die die Swiss nicht bedient, besonders in Asien. Ich kann keine Kritik an nationalen Fluggesellschaften in Europa üben, die vor 70 Jahren gegründet wurden und erfolgreiche Managementteams hatten, bevor sie privatisiert wurden und ihre Heimatländer die Schulden auf die Steuerzahler überwälzten. Unsere Kritiker sagen, die Voraussetzungen für fairen Wettbewerb seien nicht gegeben. Das stimmt nicht. Wir sind keine Bedrohung für die Swiss.

Das sagen Sie so einfach. Ihr Auftritt in der Schweiz spricht eine andere Sprache.
Bei unserer Investition in Etihad Regional handelt es sich um eine Minderheitsbe­teiligung, wie bei allen unseren Beteiligungspartnerschaften. Etihads Ziel in der Schweiz ist es, ein integriertes Netz zu schaffen, welches Geschäfts- und Freizeitreisenden mehr Auswahl und Bequemlichkeit bietet, Jobs schafft und zur Entwicklung der lokalen Wirtschaft beiträgt.

Wie fühlen Sie sich von der Schweizer Politik und den Aufsichtsbehörden behandelt? Wie ist die Lage in der EU?
Verkehrsministerin Doris Leuthard hat sich zuletzt positiv zu Etihad Regional geäussert. Wir haben zudem eine enge Beziehung zum Bundesamt für Zivilluftfahrt (Bazl), es gibt keine Probleme. In der EU und in den Regierungen der Nationalstaaten wird unsere Strategie gut verstanden.

Unbestritten ist, dass der Standort Abu Dhabi viele wirtschaftliche Vorteile bietet.
Wir haben eine ganz neue Airline gegründet – wir sind erst zehn Jahre alt – und haben mit Abu Dhabi nur einen Hub. Das erhöht unsere Produktivität. Etihad hat 20 000 Angestellte, 20 Prozent davon aus den Emiraten. Wir haben keine Gewerkschaften, aber wir müssen die Leute anständig bezahlen. Wir haben eher höhere Sozialkosten als andere Fluggesellschaften in Europa, da wir Unterkunft, medizinische Versorgung, Krankenversicherung sowie Aus- und Weiterbildung bieten.

Kürzlich wurde öffentlich, dass Etihad Zugang zu geheimen Finanzhilfen von 3 Milliarden Dollar hatte. Stimmt das?
Es geht um ein Dokument aus dem Jahr 2009, das der Gesellschaft entwendet wurde. In jedem Geschäft gibt es verschiedene Szenarien, und diese haben nie das Licht der Welt erblickt und wurden dem Aktionär nie präsentiert. Wir hatten Startkapital von unserem Aktionär, der Regierung Abu Dhabis, und ich sehe kein Problem dabei. Die Finanzierung kam nicht von der Königlichen Familie und wird zu gegebenem Zeitpunkt zurückerstattet.

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Sie sagen, der Bericht sei falsch?
Der Bericht erweckte den Eindruck, dass wir subventioniert werden. Das stimmt nicht. Heute schliesst unser Portfolio fast 70 lokale und internationale Finanzeinrichtungen ein, durch die wir fast 9 Mil­liarden Dollar in erster Linie für die Flottenentwicklung beschafffen konnten. Und dies zu marktüblichen Geschäftsbedingungen. Das Wachstum wird sich mit der Expansion unserer Flotte fortsetzen.

Wird die Airline von der Königlichen ­Familie und dem Staat unterstützt?
Wir sind eine nationale Fluggesellschaft der Vereinigten Arabischen Emirate, wie es die Swiss für die Schweiz ist. Die Königliche Familie hat ihre eigenen privaten Firmen und Investmentinteressen. Wir haben einen Geschäftsplan und eine Strategie, die wir unseren Anteilseignern präsentieren, die uns unterstützen.

Sie setzen auf Abu Dhabi als Hub. Doch nicht weit von Ihnen macht Emirates in Dubai exakt das Gleiche. Wo bleibt Ihr Vorteil?
Emirates und Etihad ähneln sich vielleicht. Allerdings ist Emirates 30 Jahre alt, wir erst zehn. Beide nutzen die geografischen Vorteile der Region und die Möglichkeit, mit neuen Flugzeugen beinahe an jeden Ort der Welt nonstop zu fliegen. Anders als Emirates gehen wir aber Kapitalbeteiligungen mit Airlines ein.

Drei Golf-Airlines auf engstem Raum, bleibt da genug Geschäft für alle?
Ja, und es zeigt die Möglichkeiten, da es innerhalb von fünf Stunden Reisezeit von Abu Dhabi mehr als eine Milliarde Menschen gibt. Ein Beispiel: 40 Millionen Inder reisen jedes Jahr. Allein dieser Markt  ist noch immer nicht ausreichend abgedeckt. Am Ende des Tages wird der Anbieter mit dem besseren Angebot gewinnen.

Sie investieren in krisengeplagte Fluggesellschaften wie Darwin, Air Berlin, ­Air Serbia und Alitalia– ist das nicht riskant?
Die Leute sagen, dass es ähnlich der Hunter-Strategie sei, was wir machen ...

... also jener gescheiterten Strategie der Swissair ...
.... aber dem ist nicht so. Die Hunter-Strategie führte dazu, dass sich die Angebote überschnitten und zu einem Überangebot führten. Wir führen Passagiere in Abu Dhabi zusammen. Unsere Beteiligung Aer Lingus verdient Geld, unsere Investition in Air Seychelles ebenso. Und Air Serbia wird dieses Jahr eine schwarze Null schreiben. Jet Airways in Indien wird restrukturiert, um die Gewinnzone zu erreichen. Wenn wir nicht daran glauben würden, dass diese Märkte funktionieren, wären wir nicht eingestiegen. Bevor wir in Air Berlin einstiegen, waren wir in Deutschland kaum vertreten. Heute ist Deutschland zu einem unserer wichtigsten Märkte geworden. 

Wann erreicht Air Berlin die Gewinnzone?
Wir sind überzeugt, dass sich das Geschäft in die richtige Richtung bewegt und der Turnaround geschafft werden kann. Mit der richtigen strategischen Vision und Durchführung glauben wir, dass Air Berlin ein nachhaltig gewinnbringendes Geschäft sein kann.

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Warum fliegt Etihad Regional dieselben Routen wie Air Berlin, etwa von Zürich  nach Düsseldorf?
Wir haben so mehr Verbindungen – also zwei Mal Zürich–Düsseldorf am Tag. Das bietet Reisenden mehr Auswahl und hilft unserem Geschäft.

Sie halten nie mehr als 49 Prozent an den Airlines, denn sonst würden Sie Verkehrsrechte verlieren. Doch wie wollen Sie diese Arlines als Minderheitsaktionär sanieren?
Wir achten vor allem auf Flugverbindungen. Nehmen Sie Virgin Australia: Mit ­einem Schlag hatten wir Zugang zu 45 Städten in Australien und Neuseeland und unsere Position zu Reise- und Touristikveranstaltern stark verbessert. Ausserdem wollen wir die Kosten senken und schauen, ob das Management-Team der Beteiligung die richtige Strategie hat, um wieder profitabel zu werden. Im Fall von Virgin Australia haben wir ein zehn Jahre laufendes Handelsabkommen, ebenso mit Air Berlin.

Dauernd müssen Sie mit Geld bei Air Berlin einspringen. Es ändert sich aber nichts.
Deutschland ist der grösste Markt in Europa. Die Verkehrsströme von Air Berlin sind signifikant. Wir unterstützen das Management bei der Restrukturierung. Unsere Investitionen hatten wir schon nach sechs Monaten wieder reingeholt - durch mehr Umsatz und andere Synergien.

Wie sieht die Zukunft des Fliegens aus? Duschen an Bord scheinen schon Standard bei Golf-Airlines zu sein, ebenso Live-TV und Kinderbetreuung während des Fluges. Was kommt als Nächstes?
Wichtig ist, konsequent guten Service zu bieten.

Geht es konkreter? Bauen Sie bald Fitnessstudios oder ein Schwimmbad in den ­Flieger?
Die langjährig etablierten Legacy-Carrier-Airlines können aufgrund ihrer Gewerkschaften viele unserer Angebote nicht bieten. Wir sind flexibler und können etwa Flugbegleiter auch zur Kinderbetreuung einsetzen. Wir suchen weiterhin stets nach technischen und digitalen Verbesserungen an Bord, das ist die Zukunft.

*James Hogan ist Chef von Etihad Airways. Das Unternehmen wurde im Jahr 2003 gegründet und ist die nationale Fluggesellschaft der Vereinigten Arabischen Emirate. Die Airline bietet von ihrem Hub in Abu Dhabi 103 Ziele an und verfügt über 100 Flugzeuge, weitere 220 sind bestellt. Etihad hat Beteiligungen an mehreren Fluggesellschaften, darunter Air Berlin sowie Darwin Airline, die seit Anfang des Jahres als Etihad Regional firmiert. 

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