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Gebührenmodelle
Im Gebührengefängnis

ESSEN, GERMANY - DECEMBER 07: Entertainers perform on stage before the season 2 premiere of 'The Grand Tour' at Grugahalle on December 7, 2017 in Essen, Germany. (Photo by Ant Palmer/Getty Images)
Das grosse Vorbild aus dem E-Commerce- Bereich: «Prime» von Amazon.Quelle: Anthony Palmer

Wiederkehrende Abo-ähnliche Gebührenmodelle stabilisieren die Erträge. Sie gehen aber auch sowohl für Kunden als auch für Banken mit Nachteilen einher.

Von Matthias Niklowitz
am 17.10.2018

Echte Gratis-Konten verschwinden selbst in Deutschland. «Die Anzahl der kostenlosen Angebote sinkt schnell», resümierte kürzlich das «Handelsblatt». In der Schweiz liegen die jährlichen Kosten für einen Durchschnittsnutzer gemäss dem Vergleichsdienst Moneyland bei 110 Franken aufwärts. Je nach durchschnittlicher Einlagenhöhe sind die Postfinance sowie die Kantonalbanken von Fribourg, Appenzell, Waadt und St. Gallen unter Berücksichtigung der Zinsen die günstigsten Anbieter.

Weltweit Spitze

Wiederkehrende feste Gebühren funktionieren wie Abonnements und sind auch aus der Sicht einer Bank sehr attraktiv. Gemäss Moody’s spielen die Schweizer Banken 50 Prozent ihrer Erträge via Gebühren ein – das ist der weltweit höchste Anteil überhaupt. Aufstrebende Digitalbanken aus Asien erheben ebenfalls vergleichsweise hohe Gebühren für eine umfassende Nutzung mit zahlreichen eingeschlossenen Serviceleistungen wie Geldüberweisungen und Debit ­– und teilweise auch Kreditkarten. Die mobile Bank «George» der Ersten Bank aus Österreich verlangt eine Grundgebühr für die Nutzung, für das knappe Dutzend weiterer dazu buchbarer Apps müssen die User dann Abo-ähnliche fixe Gebühren entrichten, unabhängig von der tatsächlichen Nutzung. Solche fest kalkulierbaren Erträge sind attraktiver als die stark schwankenden Einnahmen, wenn in unsicheren Marktzeiten «die Kunden inaktiv blieben», wie es in den Ergebnismeldungen jeweils heisst.

Tatsächlich gewinnt das Modell, bei dem Kunden für feste Gebühren Zugang zu kleineren oder grösseren Serviceangeboten bekommen, immer mehr Anhänger: «Prime» von Amazon ist das grosse Vorbild aus dem E-Commerce-Bereich. Dieses hat allein in den USA 80 Millionen Abonnenten, die für 99 Dollar pro Jahr Filme und Musikangebote beziehen können und die noch rascher beliefert werden und oft in den Genuss von zusätzlichen Rabattaktionen kommen. Das Feld ist vorbereitet: Netflix-Kunden können sich nach Zahlung von Abo-Gebühren zwischen 11.90 und 19.90 Franken satt sehen, Spotify-Kunden zahlen ebenfalls 19.90 Franken, um sich die Werbeunterbrechungen nicht anhören zu müssen.

Kundenbasis pflegen

Solche fixen Gebühren haben ihren Reiz: Die Kunden sind für die Vertragslaufzeiten «eingeschlossen» und sie können weniger rasch wechseln, zumal die Kosten eines Wechsels in etlichen Bereichen tief gefallen sind. Aus Sicht der Abo-Verkäufer ist die Kundenbasis ein fester Wert, ein «Asset» im wahren Wortsinn. Eine Bank und ein Unternehmen, das Abo-Modelle richtig lebt, nutzt das denn auch als Chance: Während der Vertragslaufzeiten kann man eine gute Basis zu den Kunden aufbauen, sie mit zusätzlichen Services beglücken und alles so gestalten, dass die Verlängerungen jeweils ein Kinderspiel sind, weil der eigene Service so ausgesprochen gut ist (wenn die Hürden für abwanderungswillige Kunden zu hoch gelegt werden, meldet sich der Konsumentenschutz). Und fixe Gebührenströme geben dem Unternehmen, das solche Services gegen feste Gebühren verkauft, viel mehr Planungssicherheit über feste Gebühreneinnahmen und absehbare Gewinne.

Bei genauer Betrachtung entpuppt sich manches weitere Geschäft als Abo-Modell: Autoleasing ist das beste Beispiel: Die Kreditbanken der Autohersteller verkaufen eigentlich nur Kredite, gebunden allerdings an die Nutzung eines Fahrzeugs aus eigenem Haus. Auch die Hersteller von Flugzeugtriebwerken verkaufen Kredite – gegen die Nutzung von Flugzeugtriebwerken über eine bestimmte Zeit. Das Prinzip ist auch hier immer das gleiche: Statt eines Einmalkaufes, der von den Kunden auch mal verschoben werden kann, wenn die Wirtschaft nicht rund läuft, und womit dadurch die Verkäufer in Schwierigkeiten geraten, treten dann regelmässige Ertragsströme mit allen Vorteilen.

Zu hohe Hürden

Der grösste Teil des Bewertungsverlustes, den Uber in den vergangenen zwölf Monaten erlitten hatte, ist nicht auf die Skandale es Ex-CEOs zurück zu führen, wie Investoren am Rande der RSA-Konferenz in San Francisco sagten. Uber hat kein Abo-Modell, womit die Kunden problemlos den Anbieter wechseln können, je nach Umständen. Und damit ist das Geschäftsmodell weitaus schwankungsanfälliger, als man sich das zunächst gedacht hatte. Gut gepflegte «Abo-Kunden« sind aus der Sicht des Verkäufers in der Regel weitaus attraktiver als der Rest der Gelegenheitskunden: Mit ihnen ergeben sich, bei geschickter Nutzung der Datenbestände und bei sorgfältiger Pflege der Beziehung, zahlreiche Cross-Selling-Gelegenheiten. Banken sind gemäss den Analysten von Morgan Stanley theoretische die besten potenziellen Abo-Verkäufer überhaupt: Sie «wissen» aufgrund der Daten sehr gut über die Einkommens- und Vermögensverhältnisse ihrer Kunden Bescheid, sie wissen auch den Zivilstand, und sie können gut abschätzen, wann sich Nachwuchs ankündigt.

Allerdings haben Banken - und weitere Unternehmen, die von ihren Kunden regelmässige Gebühreneinnahmen erhalten - ihre Kundenbasis gelegentlich auch zu hart verteidigt: Die abschreckend hohen Gebühren, die viele Banken erheben, wenn die abwanderungswilligen Kunden ihre Depots an einen anderen Anbieter übertragen möchten, haben die Konsumentenschützer immer wieder kritisiert. Auch die indirekten Kosten eines Wechsels können für Kunden unter Umständen sehr hoch sein, wenn beispielsweise die historischen Daten aus der bisherigen Beziehung mit einer Bank verloren gehen.

Teure neue Kunden

Tatsächlich setzen die neuen europäischen Regulierungswerke General Data Protection Regulation (GDPR) und die Payment Services Directive (PSD2) hier an: Banken müssen anderen Anbietern und Konkurrenten Zugriff auf Daten und Kontoinformation geben, Kunden dürfen nicht mehr, wie bisher, «eingeschlossen» werden. Es ist laut Analysten nur eine Frage der Zeit, bis auch andere grosse Plattformen wie Facebook und Google in Europa mit ähnlichen Bestimmungen reguliert werden: Sie werden dann nicht nur für die User die genaue Verwendung ihrer Daten offen legen müssen, sondern die User müssen auch die Möglichkeiten haben, ihre historischen Daten problemlos und ohne allzu hohe technische Hürden woandershin mitzunehmen.

Abo-Modelle sind nicht nur latent der Regulierung ausgesetzt. Es sind auch weitere Herausforderungen zu vergegenwärtigen. Die erste und grösste sind die Kosten für die Neukundengewinnung. Diese reichen bei schweizerischen Banken in einem gesättigten Marktumfeld bis zu 1500 Franken. Ergänzend müssen gewisse Preise künstlich niedrig gehalten, werden, beispielsweise die Kontenführungsgebühren und/oder weitere Services. Ob und wie stark die Neukunden subventioniert werden, lässt sich aus der Differenz der angemessenen Eigenkapitalrendite (im Branchenvergleich) und aus den freien selbst erarbeiteten Mitteln berechnen. Gewisse Bereiche des Bankings lohnen sich nur deshalb, weil nicht die tatsächlichen Kosten ausgewiesen werden. Und ebenso unklar (und selten ausgewiesen) werden die Kosten der Neukundengewinnung und der «Lifetime-Value» einzelner Kunden. Kurz: Die Frage, ob sich die hohen Auslagen für die Neukundengewinnung überhaupt rechnen.

Schwierige Kombinationen

Dank der Trägheit der schweizerischen Bankkunden ist die Wechselrate vergleichsweise niedrig. Mit unter einem Prozent steht man noch besser da als beispielsweise im Telecom-Bereich, bei dem man in der Schweiz vor einigen Jahren den Wettbewerb besonders im Mobilkommunikationsbereich etwas beschleunigen wollte. Auf der anderen Seite des Spektrums stehen die Food-Delivery-Services, die sich trotz aller Kundenbindungsbemühungen mit Wechselquoten von zehn und mehr Prozent herumschlagen. Bei solchen Geschäftsmodellen muss innert einem Jahr die Kundenbasis komplett neu aufgebaut werden – und das allein sollte die Investoren, die sich einen Einstieg bei Delivery Hero usw. überlegen, nachdenklich machen.

Natürlich gibt es Rezepte, um das Beste aus beiden Welten, die Abo-Geschäftsmodelle mit regelmässigen Gebührenströmen und faire Ausgestaltung von Services, zu kombinieren, ohne den Kunden das Gefühl zu geben, eingeschlossen zu sein. Laut Analysten ist eine bessere Bewirtschaftung der eigenen Datenbestände, die «Daten-Monetarisierung», ein Ausweg. Allerdings gibt es da regulative Hürden, und es gibt auch von Beratungsunternehmen vor allem Gemeinplätze und wenig konkrete Vorgehensweisen dazu, wie eine Bank das umsetzen kann.

Das beste Mittel, um Kunden zu halten, sind indes immer noch bessere Angebote, so Analysten. Wo keine exklusiven Dienste geboten werden, greifen die Gesetze der Marktwirtschaft und der Skaleneffekte – und dann geht es lediglich noch um Preise. Exklusive, schwer kopierbare Services, gegebenenfalls gebündelt mit weiteren Dienstleistungen, sind laut Analysten der beste Weg, um auch dieser Falle zu entgehen. Amazon beherrscht das am besten – und hier liegt denn auch die grösste Bedrohung für die Banken durch das grosse E-Commerce-Unternehmen. 

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