BILANZ: Herr Maschmeyer, wer ist Ihr Chef?

Carsten Maschmeyer: (schweigt lange und lacht dann) Next question ...

Haben Sie überhaupt einen Chef?

Bei Swiss Life ist operativ ab dem 8.  Mai Bruno Pfister statt des bisherigen Konzernchefs Rolf Dörig der Chef, bei AWD bin ich der Chef. Auch Swiss Life wollte von Anfang eine Partnerschaft auf Augenhöhe.

Aber die Swiss Life übernimmt doch 86 Prozent von AWD.

Wir haben mit Swiss Life schriftlich festgehalten, dass unsere Unabhängigkeit vollständig gewahrt bleibt. Es gibt keinen Beherrschungsvertrag, alle Beziehungen werden «at arm’s length», also wie mit unverbundenen Dritten, geregelt.

Sie haben sich nicht nur diese Unabhängigkeit schriftlich garantieren lassen, ­sondern noch viel mehr: Sämtliche ­Berichtswege innerhalb von AWD bleiben unangetastet, eine Verlegung, Schliessung oder Neuausrichtung wesentlicher Unternehmensteile kommt nicht in Frage, der Konzernsitz in Hannover ist garantiert. Chapeau!

Jedes Schiff braucht einen entscheidungsfähigen Kapitän, auch wenn man in einer grossen Flotte gemeinsam in eine Wachstumszukunft segelt.

Wie intensiv ist die Zusammenarbeit?

Wir haben unsere Vereinbarung am 3.  Dezember bekanntgegeben, und seitdem treffen wir uns im Schnitt einmal im Monat − unser dreiköpfiger Vorstand und die Konzernleitung der Swiss Life. Die Anwesenheit von Swiss-Life-CEO Rolf Dörig, seinem Nachfolger Bruno Pfister und Finanzchef Thomas Müller ist für mich ein Beweis für eine gelebte Partnerschaft auf Augenhöhe.

Und das ist alles? Kein Integrationsteam, keine Zusammenführung der Mitarbeiter?

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Es gibt technische Arbeitsgruppen. Gemeinsame Schulungen und Motivationstreffen gibt es jedoch nicht. Denn AWD und Swiss Life bleiben eigenständige Unternehmen und getrennte Marken.

Was ändert sich für die mehr als 350 AWD-Schweiz-Mitarbeiter?

Alles bleibt wie bisher. Die Schweizer AWD-Mitarbeiter bleiben AWD-Mitarbeiter.

Da fragen wir uns, warum die Swiss Life für einen solchen Kauf 1,9 Milliarden Franken ausgegeben hat. Aber erzählen Sie uns zunächst einmal, wie es zu dem Deal kam.

Viele grosse Versicherungen wollen seit Jahren mit uns verhandeln, denn sie müssen alle ihren Umsatz steigern. Im Oktober, November letzten Jahres war der Andrang besonders gross, da kamen grosse Banken und Versicherungen auf uns zu.

Warum gerade zu diesem Zeitpunkt?

Seit Mai letzten Jahres ist das Neu­ge­schäft bei der Finanzberatung in Deutschland vorübergehend stark zurückgegangen, wegen Anpassungen beim Versicherungsvertragsgesetz und der EU-Vermittler­richtlinie. Dadurch werden wir eine Massen­beerdigung von hunderttausend neben­beruflichen Produktverkäufern in Deutschland sehen. Alle Versicherungen haben zusätzlichen Umsatz gesucht, vor allem von Vertriebsgesellschaften. Und dann sind die Aktien von Finanzdienstleistern durch die Finanzkrise nicht gerade überteuert gewesen.

Der Kurs der AWD-Aktie ist auch stark gefallen − von mehr als 32 Euro im Juli 2007 auf unter 18 Euro im November.

Ja, obwohl wir nichts mit der Subprime-Krise zu tun haben und in den USA nie etwas gemacht haben ausser Urlaub. Finanzdienstleister sind preiswert, man braucht Neugeschäft in der Altersvorsorge, das hat die Konzerne auf uns aufmerksam gemacht.

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Sie wollten verkaufen, gaben sich aber wählerisch.

Die bisherige Handhabung von Übernahmen in unserer Branche wäre für uns ausgeschlossen gewesen. Denn die sahen doch so aus: Das Unternehmen wird aufgekauft und dann aufgesogen. Dann trägt es einen neuen Namen, stellt Produkte für den neuen Eigentümer her und berichtet an dessen Zentrale. So war das bei unseren Wettbewerbern von der Bonnfinanz, die jetzt der «Zürich» gehören, oder bei der Deutschen Vermögensberatung, welche die Vertriebsabteilung der AachenMünchener Versicherung ist. Wer dies im Sinn hatte, mit dem habe ich nicht intensiv gesprochen, denn ein solches Konzept kam für AWD nicht in Frage. All diese Modelle waren ausschliesslich aus der Sicht des Produzenten konzipiert.

Mit wem haben Sie intensiv gesprochen?

Da dies öffentlich bekannt ist, kann ich offen darüber reden: mit der Postbank und Swiss Life. Die Postbank wollte uns im Wesentlichen die Unabhängigkeit lassen und die Führung ihres Baufinanzierers BHW übergeben. Doch bei Swiss Life klang das Angebot deutlich attraktiver. Auf der ersten Seite der Präsentation stand zu lesen: No talk of independence. Swiss Life hat uns genau verstanden. Das hat mich beeindruckt.

Wie kam es zu dem Kontakt?

Historisch bestand der einzige Kontakt zwischen den beiden Unternehmen zwischen AWD Deutschland und Swiss Life Deutschland, denn AWD Deutschland macht seit vielen Jahren etwas Umsatz mit Swiss Life Deutschland. AWD Schweiz machte dagegen bisher kein Geschäft mit Swiss Life. Der Swiss-Life-Deutschland- Chef hatte das Gespräch gesucht. Dann haben wir die Runde um die obersten Vertreter erweitert. Einige Wochen vor Abschluss gingen wir gemeinsam essen. Da merkte ich, dass alles stimmte, was für mich bei einem solchen Geschäft wichtig ist: persönliche Chemie, strategische Logik und gemeinsame Vorstellung über die Umsetzung.

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Für AWD und Sie persönlich hat sich der Deal besonders gelohnt: Sie haben bei einem Verkaufspreis von 30 Euro pro AWD-Aktie einen Aufschlag zum damals aktuellen Kurs von mehr als 50 Prozent bekommen. Nach dem Einbruch der Finanztitel liesse sich heute kaum ein solcher Preis erzielen.

Auch wenn es schwer nachvollziehbar ist: Mir ging es nicht um den Preis. Wichtiger war mir das Bewahren der Unabhängigkeit. Im Übrigen hatten alle Bieter 30 Euro offeriert. Das ist ein fairer Preis: Wir waren zum Zeitpunkt des Gebots siebeneinhalb Jahre an der Börse. Und der Durchschnittskurs über diesen Zeitraum beträgt rund 30 Euro.

Die Familie Maschmeyer ist damit um 230 Millionen Euro reicher, etwa die gleiche Summe haben Sie bereits vor drei Jahren bei der Reduktion Ihres Anteils von 51 auf 31 Prozent gelöst. Wer zählt alles zu dieser Familie?

60 Prozent hält der Vater, je 20 Prozent die Kinder. Diese Aufteilung haben wir wegen der deutschen Erbschaftssteuer schon vor mehr als zehn Jahren vorgenommen.

Jetzt verfügen Sie noch über zehn Prozent.

Ja, und die behalte ich auch. Aber Swiss Life hat ein Vorkaufsrecht. Ich hätte ja sonst theoretisch sagen können: Die restlichen zehn Prozent gebe ich einem Konkurrenten, beispielsweise der Allianz. Doch das macht man nicht. Ich glaube nicht, dass man mit zwei Partnern gleichzeitig verheiratet sein kann.

Der Preis für einen möglichen Verkauf steht also schon fest?

Ja.

Wie hoch ist der?

Next question.

Für AWD und Sie persönlich ist das der fast perfekte Deal. Aber zurück zu der Frage: Was hat Swiss Life davon?

Swiss Life ist zum Beispiel bei Compliancefragen, Produkterstellung oder Controlling stärker als AWD. Aber in Fragen des Marketings, der Kundenorientierung oder des Serviceangebots haben wir von AWD besondere Stärken. Zudem haben wir durch Datenerhebungen genaue Kenntnisse über die Wünsche und Ziele des Kunden.

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Sie sollen der Swiss Life also die Produkte von morgen entwerfen?

Wir sollen deren Trüffelsucher werden. Wir können den Swiss-Life-Verantwortlichen beispielsweise sagen, auf welche Spezifika die Kunden besonders positiv reagieren und welches die Vorteile von anderen Anbietern sind.

Und das funktioniert?

Das funktioniert. Ein Beispiel: Die Swiss Life hat ihr Produkt für Berufsunfähigkeit in Deutschland aufgrund unserer Empfehlungen verbessert, und jetzt liegt es nach objektiven Rankings je nach Berufsklasse auf Platz eins oder zwei.

Das wird aber Ihre langjährigen Partner wie Allianz, Axa oder Generali wenig erfreuen, wenn Sie deren Produkt-Know-how an Ihren neuen Eigentümer weitergeben.

Einspruch: Gucken, was andere haben, kann jeder. Wenn sich Produkte verbessern, hilft das dem Kunden, und das zählt für uns. Wir haben zwei Millionen Kunden, das hat die Branche zehn Milliarden Euro gekostet, denn im Schnitt haben die Versicherungen dadurch 5000 Euro weniger Beitragseinnahmen.

Auf längere Sicht müssten Sie dann immer mehr Swiss-Life-Produkte verkaufen. Zieht Ihr neuer Eigentümer dann an allen Rivalen vorbei, glaubt niemand mehr an Ihre Unabhängigkeit.

Warten Sie es ab. Um unsere Unabhängigkeit zu beweisen, werden wir als erster Finanzdienstleister schon nächstes Jahr genau auflisten, mit welchen Anbietern wir wie viel Neugeschäft machen. Dazu stellen wir eine Rangliste auf, wie die Produkte dieser Anbieter von unabhängigen Gutachtern bewertet werden. Wenn Swiss Life bei bestimmten Produkten auf den ersten Plätzen liegt, freuen sich der Kunde und Swiss Life. Unabhängige Auswahl heisst für uns immer zum Schluss «Best Select»: Der Kunde soll vom Preis-Leistungs-Verhältnis das beste Produkt bekommen.

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Das ist aber ein umständlicher Weg, um eine Investition von 1,9 Milliarden Franken zu rechtfertigen. Viel einfacher wäre es doch, wenn AWD bei ihren Vertretern die Provision beim Verkauf von Swiss-Life-Produkten erhöhen würde.

Kurzfristig wäre das einfacher, langfristig schlechter. So wie Sie es beschreiben, haben es die anderen Finanzberater gemacht, die von Versicherungen übernommen wurden. Für uns ist ein solches Vorgehen ausgeschlossen. Das haben wir uns schriftlich garantieren lassen.

Aber wenn Marktführer wie Axa oder Allianz ein derartiges Vorgehen für richtig halten − ist die Swiss Life dann schlauer oder dümmer als die Konkurrenz?

Swiss Life hat jeden ihrer Schritte klug durchdacht. Dort wussten die Verantwortlichen: Das Bewahren der Unabhängigkeit war unsere Bedingung. Sonst hätte uns keiner gekriegt.

Häufig kommt es auch zu Zusammenschlüssen, um Kosten massiv zu senken. Auch das ist hier nicht der Fall.

Eine solche Partnerschaft und die Prämie sind nicht allein mit Synergien zu rechtfertigen, Es gibt sicher Grössenvorteile, etwa beim Softwareeinkauf oder der Erstellung von Rechtsgutachten. Doch der Preis lässt sich vor allem mit dem Wachstumsmarkt Nummer eins rechtfertigen. Und der heisst Altersvorsorge.

Das heisst also im Klartext: Die Swiss Life finanziert der unabhängigen AWD das Wachstum, das diese aus eigener Kraft nicht hätte bewerkstelligen können?

Nein, es bedeutet: Wenn ich Wachstum finanziere bei jemandem, der mir gehört, habe ich grosses Interesse an diesem Wachstum. AWD ist in Rekordzeit Europas Nummer eins als unabhängiger Finanzberater geworden − ohne eine Beteiligung von Swiss Life. Dieses Wachstum zeigt doch, was in AWD steckt. Das ist besser, als dass man für ein paar Milliarden eine Organisation aufzubauen versucht in Österreich oder in Zentral- und Osteuropa.

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Noch sind Sie aber kaum präsent in Osteuropa. Ihr Umsatzanteil dort liegt im tiefen einstelligen Prozentbereich.

Andersherum wird ein Schuh draus: Wir sind in Osteuropa präsent und bauen diese Präsenz weiter aus. Die Wachstumsraten dort sind hoch zweistellig.

Das scheinen aber doch minimale Vorteile für eine Zwei-Milliarden-Investition zu sein. Wäre es aus Sicht der Swiss Life nicht besser, das Geld direkt in ihr eigenes Wachstum zu investieren?

Noch einmal: Die Zusammenarbeit zwischen AWD und Swiss Life wird einen Wachstumsschub bewirken. Wir werden in neue Länder vorstossen und mit unterschiedlichen Kulturen und verschiedenen Marken neue Märkte erobern.

Zunächst treten AWD-Verkäufer erst einmal in direkte Konkurrenz mit den Swiss-Life-Vertretern.

Wir haben keinen Kundenschutz. Wenn unsere AWD-Verkäufer durch die konzerninterne Swiss-Life-Konkurrenz zu neuen Höchstleistungen angestachelt werden, ist das gut für alle Beteiligten.

Chefs drücken ihre Verbundenheit mit ­ihrem Konzern oft dadurch aus, dass sie selbst grosse Aktienpakete halten. Wie viele Swiss-Life-Aktien halten Sie?

Da ich am AWD-Vertrieb beteiligt bin, sollte ich nicht an der Produktion beteiligt sein. Das hätte ein Geschmäckle, wie die Süddeutschen sagen. Ein Vertrieb sollte nichts mit der Produktion zu tun haben.

Da passt es ja gut, dass Sie das Geld­ in bar und nicht in Swiss-Life-Aktien ­bekommen haben.

Das war der einzige Punkt, bei dem wir uns bei den Verhandlungen nicht rasch einig waren. Ich hätte meine Aktien auch behalten. Aber wie hätte Swiss Life dann an die Mehrheit kommen sollen? Dann wäre es zu einem Bieterkampf gekommen, und AWD wäre versteigert worden zwischen Hedge Funds, Spekulanten in England und grossen Versicherungen.

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Sie haben sich bis 2013 verpflichtet, AWD-Chef zu bleiben.

Ich wäre auch bereit, einen Vertrag mit längerer Laufzeit zu unterschreiben, aber nach deutschem Aktienrecht sind fünf Jahre die Obergrenze.

Was hat sich für Sie persönlich geändert durch den Verkauf?

Hier haben sich konkurrenzierende Lager als strategische Partner zu einer Supermacht für Vorsorgeberatung zusammengeschlossen. Das ist fantastisch.

Der AWD-Aufsichtsrat zählt neu sechs Mitglieder, die Swiss Life stellt davon drei und mit Bruno Pfister auch den Präsidenten. Was passiert, wenn der Präsident zum Schluss kommt, dass die Firmen doch verzahnt werden sollen?

Es ist logisch, dass ein Partner mit einem 86-Prozent-Anteil den Vorsitz im Aufsichtsrat übernimmt. Nach deutschem Aktienrecht hat aber der Vorstandsvorsitzende einen grossen Freiraum.

Die Unabhängigkeit ist also unantastbar.

Wir haben diesen Punkt intensiv diskutiert und ihn juristisch abgesichert: Die Unabhängigkeit von AWD gilt unbefristet und unlimitiert.

Carsten Maschmeyer (49)

Der gebürtige Bremer gründete vor 20 Jahren den Finanzberater AWD, der seine Kunden unabhängig von Banken und Versicherern berät. Im Dezember 2007 übernahm Swiss Life 86 Prozent von AWD für 1,9 Milliarden Franken. Das Unternehmen beschäftigt 6500 Berater, zählt eine halbe Million Kunden und erzielte 2007 einen Gewinn von 57 Millionen Euro.