Der 13. Stock in einem grauen Hochhaus an der St James’s Street im Londoner Westend. Vom kleinen Eckbüro der Chefredaktorin aus fällt der Blick auf den Buckingham ­Palace. «Bei Sonne ist er noch schöner», lacht Zanny ­Minton Beddoes. Ihre Mutter stammt aus Deutschland, einen Teil ihrer Grundschulzeit verbrachte sie bei ihrer Grossmutter in Friedrichshafen.

An der Wand hängen die letzten Titelblätter des erfolgreichsten Wirtschaftsmagazins der Welt. Sie nimmt Platz vor einem Gemälde von James Wilson, der den «Economist» 1843 gegründet hat. Ihre Hauptaufgabe: den Wandel zum digitalen Erfolgstitel voranzutreiben.

Frau Minton Beddoes, einer Ihrer Vorgänger nannte den Chefredaktor-Posten des «Economist» den «besten Job der Welt». Hatte er recht?
Zanny Minton Beddoes*: Ja, es ist ein fantastischer Job, und ich bin extrem dankbar, ihn ausüben zu dürfen. Wir haben hier ein unglaublich kompe­tentes Team, mit dem wir über die Themen des Tages und die grossen Ideen der Zukunft nachdenken dürfen – und dann die Stories auswählen können, die eine globale und neugierige Leserschaft interessieren. Das ist wirklich wundervoll.

Sie haben vor 21 Jahren beim «Economist» begonnen. Hätten Sie sich damals vorstellen können, an die Spitze zu gelangen?
Auf keinen Fall. Ich kam damals vom ­Internationalen Währungsfonds. Dort pflegten wir einen eher verschleiernden Schreibstil. Hier war alles sehr informell, sehr meritokratisch, mit sehr ­flacher ­Hierarchie. Doch wenn man ­einmal hier ist, geht man nur sehr schwer wieder weg.

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Was ist der grösste Unterschied zu ­damals?
Das Geschäftsmodell der Medien hat sich dramatisch verändert. Vor 20 Jahren gab es nur Print, wir erschienen einmal in der Woche, das war alles. Heute berichten wir rund um die Uhr, auf verschiedenen ­Kanälen.

Wie weit hat die Digitalisierung die Identität des «Economist» beeinflusst?
Die DNA dieser Redaktion hat sich erstaunlich wenig verändert. Die Welt schonungslos zu analysieren, die Leser herauszufordern, wagemutige Ideen zu vertreten und all das mit einem exzellenten Schreibstil zu präsentieren: Das hat sich bemerkenswert wenig gewandelt. Meine Aufgabe ist es, diese DNA zu konservieren, denn sie ist zentral für uns.

Andere Wochentitel wie «Time», «Newsweek» und auch «Business Week» haben massiv an ­Bedeutung verloren. Was machen Sie besser?
Ich kann nur für uns sprechen: Wir kombinieren den bestmöglichen Journalismus mit einer liberalen Haltung im Sinne des 19. Jahrhunderts. Wir setzen uns für Themen ein und vertreten klare Überzeugungen. Das ist unser Kernangebot.

Mit der «Financial Times» und dem «Eco­nomist» kommen die beiden global führenden Wirtschaftspublikationen aus Grossbri­tannien. Warum?
Grossbritannien ist eine absteigende Mittelmacht, die aber im Kulturexport sehr stark ist – etwa bei Mode oder James-Bond-Filmen (lacht). Und wir ­pflegen als Briten unsere Sprache besonders: Unser Fokus auf das Schreiben ist sehr wichtig. Wir haben eine Stilfibel, wir redigieren sehr viel.

Fördert das koloniale Erbe die globale Sicht?
Wir kommen von einer kleinen Insel am Rande ­Europas, aber wir bieten eine Perspektive, die global interessierte Personen in Singapur genauso interessiert wie in Zürich. Das ist das Urteil, das wir fällen: Die Leser kommen zu uns für die wichtigsten ­Stories des Tages und der Woche, und sie vertrauen unserer Auswahl.

Ist das der Vorteil gegenüber den amerikanischen Magazinen?
Wir pflegen eine unabhängige Outsider-Perspektive auf die Welt. In den USA, wo ich fast 20 Jahre gelebt habe und die mit grossem Abstand unser grösster Markt sind, werden wir als unabhängig wahrgenommen. Man kann uns nicht den Demokraten oder den Republikanern zuordnen. Wir sind pro Business, pro Marktwirtschaft, liberal im englischen Sinn, aber eben auch sozial sehr liberal. Wir passen nicht in ideologische Schubladen.

Was heisst heute «liberal im englischen Sinne des 19. Jahrhunderts»?
Es heisst das Gleiche wie damals. Indivdiuelle Freiheit: politisch, ökonomisch und sozial. Für die Wirtschaft bedeutet das: wenig Staat, freie Märkte, freier Handel. Für die Politik: Demokratie. Und im sozialen Bereich, den wir besonders bedienen: persön­liche Freiheit. Wir haben uns früh für die Rechte von ­Homosexuellen eingesetzt, wir befürworten die ­Liberalisierung von Drogen, und wir setzen uns für die Sterbehilfe ein, eine neue Grenze der indivi­duellen Freiheit.

Ist der Liberalismus nicht auf dem Rückzug?
Das ist die grosse Herausforderung: zu definieren, welches die Prioritäten für den Liberalismus im frühen 21. Jahrhundert sind. Wir vertreten etwa eine klare Haltung zu Immigration. Die Freizügigkeit von Menschen ist ökonomisch und sozial gut. Gesellschaften profitieren, wenn sie kosmopolitisch sind, und das betrifft nicht nur gut ausgebildete Immi­granten. Für Europa haben wir klar gesagt, dass es in seinem Interesse ist, grosse Zahlen an Immigranten aufzunehmen, vor allem, weil die Demografie nicht auf Seiten der Europäer ist. Wenn die Einwanderer in den Arbeitsprozess integiert werden, stärkt das die Volkswirtschaften.

Viele Europäer sehen das anders. Nationale ­Bewegungen sind in vielen Ländern auf dem ­Vormarsch: in Frankreich, Ungarn, Polen, auch in England. In der Schweiz hat die rechtskonservative SVP bei den Wahlen zugelegt.
Wir befinden uns an einer zentralen Weichenstellung für Europa: Wollen wir eine multikulturelle, offene Gesellschaft, mit der wir einer überalterten Gesellschaft neue Kraft geben, oder wollen wir Grenzen hochziehen und uns abschotten? Das Schweizer Wahlresultat war aus meiner Sicht schockierend. Es ist atemberaubend, wie sich die politische Meinung in Europa gewandelt hat. Für einen liberal denkenden Menschen ist das sehr besorgniserregend. Die Ausbreitung der populistischen ausländerfeindlichen Rechten und auch der populistischen Linken – etwa hier in England – findet gleichzeitig statt. Wir können die grossen Errungenschaften der Globalisierung und den damit verbundenen Abbau von Grenzen nicht mehr als gesichert ansehen.

Die traditionelle liberale Sichtweise hat grosse Unterschiede bei Einkommen und Vermögen immer als Ausdruck der freien Marktkräfte ­gesehen und sie deshalb nicht bekämpft. Gilt das heute noch?
Wenn die Einkommensschere immer weiter aufgeht, erodiert der soziale Zusammenhalt. Und die Ent­wicklungen von China bis Amerika zeigen, dass sich hohe und steigende Niveaus von Einkommensunterschieden in ungleichen Aufstiegsmöglichkeiten und damit in sinkender sozialer Mobilität niederschlagen können. Es gibt also eine liberale Agenda, um Einkommensunterschiede anzugehen, aber sie ist anders als eine harte linke Agenda, die nach dem Staat ruft. Der Weg muss beispielsweise über die richtige Ausgestaltung des Steuersystems gehen. Die USA etwa sind eine der ungleichsten Gesellschaften der Welt, und trotzdem erhalten viele Bürger aus der Mittelschicht zahlreiche Leistungen vom Staat. Hier braucht es ein progressives Steuersystem. Wenn etwa Private-Equity-Beteiligungen nur sehr leicht besteuert werden, führt das zu unnötigen ­Verzerrungen.

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Als Pionier des Liberalismus stammen Ihre ­Einnahmen ausschliesslich aus dem privaten Sektor: Die Leser und die Anzeigenkunden ­zahlen. Die Werbeeinnahmen schrumpfen ­jedoch immer weiter, auch der «Economist» ist heute deutlich dünner als in seinen besten ­Zeiten. Wie kann ein Magazin heute überleben?
Der Trend ist ein klarer Rückgang der Werbeeinnahmen und innerhalb der schrumpfenden Werbeeinnahmen die Bewegung von Print zu Digital. Dagegen sind auch wir nicht immun, und dieser Wandel wird anhalten. Aber für uns ist das keine existenzielle Bedrohung. Denn wir finanzieren uns vor allem über Abonnements – sie sind unsere wichtigste Einnahmequelle und sollen es auch bleiben.

Das sind vor allem Print-Abonnements: Von Ihren 1,6 Millionen Abonnenten halten noch immer mehr als 80 Prozent auch ein Print-Abo.
Unsere Leser können entweder nur Print oder nur Digital oder beides abonnieren, und die meisten unserer neuen Abonnenten wählen die Kombination.

In einer Titelgeschichte datierte der «Economist» den Tod der Zeitung auf das Jahr 2043. War das zu voreilig?
Ich hätte gedacht, dass der Print-Anteil schneller sinkt. Aber viele Menschen wollen uns noch immer zurückgelehnt lesen, und da ist Print eben sehr praktisch. Es wird noch immer sehr viele Print-Leser geben, aber Digital wird immer stärker zunehmen.

Müssten Sie das nicht pushen? Sie müssen die­ ­Digitalausgabe nicht mehr drucken und verteilen, dadurch ist sie billiger.
Mir ist egal, wo und wie wir gelesen werden. Entscheidend ist: Es wird bezahlt. Wir geben nur sehr wenig Inhalt gratis heraus, die Bezahlschranke kommt sehr schnell. Wer guten Journalismus erhalten will, muss für diese Leistung angemessen entlöhnt werden. Das Geschäft ändert sich sehr schnell, doch für mich ist klar: Wer überleben will, muss sich seinen Journalismus bezahlen lassen. Viele Publi­kationen sind auf den Gratiszug aufgesprungen. Das ist ein grosser Fehler.

Wie gewinnen Sie neue Leser?
Wir bieten intellektuell herausfordernden Journalismus für die global Neugierigen. Diese Zielgruppe nennen wir «die Progressiven». Sie lassen sich nicht genau nach Einkommen, Wohnort, Geschlecht oder Alter definieren, sondern über ihre Einstellung: Sie schauen nach vorn, umarmen neue Ideen, wollen den Wandel, schauen über ihre Grenzen. Dieser Markt umfasst etwa 73 Millionen Leser.

Dann haben Sie noch viel Potenzial …
Die aufstrebende Mittelklasse befindet sich in den Emerging Economies, Englisch ist die Lingua franca, und die Menschen wollen grosse Ideen und eine Quelle, der sie vertrauen und die für sie Infos ­auswählt.

Ist das der Grund, dass Sie so hoch bewertet werden? Im August hat der langjährige Grossaktionär Pearson seinen 50-Prozent-Anteil am ­«Economist» für 470 Millionen Pfund an die Fiat-Holding Exor verkauft. Die Gruppe wird damit auf umgerechnet fast 1,5 Milliarden Franken bewertet. Und wenige Wochen zuvor bezahlte die japanische Nikkei für den zweiten globalen Londoner Wirtschaftsbrand, die ­«Financial Times», 1,2 Milliarden Franken.
Für beide Titel gilt: Das Potenzial ist gross.

Was bedeutet der Eigentümerwechsel für den «Economist»?
Wir hatten immer eine vollkommene redaktionelle Unabhängigkeit, und dieses Prinzip habe ich glücklicherweise übernehmen dürfen. Ich wurde von einer Gruppe von Trustees berufen, die den Chef­redaktor bestimmen und absolut unabhängig von den Eigentümern sind. Ich bin zwar Mitglied des Verwaltungsrats, aber ich muss mich nicht gegenüber dem Board, sondern gegenüber den Trustees verantworten. Dieses Bekenntnis zur redaktionellen Unabhängigkeit ist in dieser Form einmalig. Exor hält zwar 43 Prozent, aber sie kontrolliert die Firma nicht.

Und die Berichterstattung über Fiat ändert sich nicht?
Wir erwähnen im Falle der Berichterstattung nur, dass Exor einen Anteil hält. Sonst ist die Bericht­erstattung vollkommen unabhängig.

Welche Rolle spielen die sozialen Medien in Ihrer Strategie?
Wir haben drei Prinzipien: innovativ zu sein, die Daten genau zu messen und die digitalen Medien in unsere Strategie zu integrieren. Dazu haben wir ein Team mit Web-Analysten installiert, das uns jeden Tag die wichtigsten Kennzahlen zu den Leserbedürfnissen liefert. Social Media haben wir stark ausgebaut, heute verfügen wir über ein Team von zwölf Mitarbeitern, vor zwei Jahren waren es gerade zwei. Wir haben mehr als elf Millionen Twitter-Follower, mehr als sechs Millionen Facebook-Likes. Dahinter steht immer ein Ziel: diese interessierten Nutzer zu zahlenden Abonnenten zu machen.

Wie stark produzieren Sie eigene Inhalte für die digitalen Medien?
Wir bringen vor allem Links zu den Inhalten, für die wir Geld von den Abonnenten verlangen. Das kann ein spezieller Chart auf Facebook sein, der zu einer Story führt, oder ein Video mit Donald Trump, das auf unsere Titelgeschichte verweist.

Wie weit sind die Website und die Print-Ausgabe­ ­integriert?
Wir haben eine integrierte Redaktion, allein für Online sind drei Mitarbeiter zuständig. Wir haben bei Online den gleichen Qualitätsanspruch wie bei Print, wir brauchen den gleichen Standard.

Hinter Ihnen hängt ein Bild von James Wilson, der den «Economist» 1843 gegründet hat. Wie wichtig ist er noch im Internetzeitalter?
Tradition ist sehr wichtig. Zwar verbringe ich den Grossteil meiner Zeit damit, über Social Media und Ähnliches nachzudenken. Doch die Werte des Gründers sind immer noch ein sehr wichtiger Teil des «Economist»: die Anonymität der Schreibenden, die Tatsache, dass wir uns als Zeitung verstehen und auch fast so aussehen, dass wir eine Haltung haben, an die wir wirklich glauben. Wir bieten kühne Meinungen, basierend auf strenger Analyse, und selbst wer sie nicht teilt, mag sie zumindest herausfordernd finden.

Wie gross ist die Konkurrenz durch digitale ­Neugründungen wie «Politico» oder «Business Insider»?
Ich unterschätze ihr Potenzial sicher nicht. Das Geschäft verändert sich massiv, neue Modelle werden erfolgreich sein. Wer heute Journalismus sehr stark als technologiegetrieben definiert, steht an der Spitze der Entwicklung. Früher schrieben unsere Journalisten, und dann passierte alles andere, um das sie sich nicht kümmern mussten – Druck, Vertrieb. Heute wird die Technologie immer wichtiger: Wie erreichen wir unsere Leser, wie interagieren wir? Da sind uns die neuen Publikationen teilweise voraus.

Sie setzen neu auch auf Videos.
Wir haben Economist Films gegründet. Auch hier kommen viele der besten Innovationen von den ­Wettbewerbern.

Dennoch: Für den «Economist» steht das Lesen noch immer im Mittelpunkt.
Es ist vor allem eine Frage der Effizienz. Lesen ist noch immer der wirksamste Weg, um komplizierte Vorgänge zu verstehen. Das bleibt so.

*Sechzehn Männer führten seit 1843 den «Economist», mit Zanny Minton Beddoes berief der Traditionstitel im Februar erstmals eine Chefredaktorin an die Spitze. Die 48-jährige Britin studierte in Oxford und Harvard und arbeitete für den Internationalen Währungsfonds (IWF). Sie wechselte 1994 zu dem Londoner Wirtschaftsblatt und begann dort als Emerging-Markets-Korrespondentin. Später leitete sie das Volkswirtschafts- und das Unternehmensressort. Minton Beddoes ist verheiratet mit dem Journalisten Sebastian Mallaby und hat zwei Kinder.