Paul Polman: «Wir können mehr bewegen»

Paul Polman: Ja, gestern diskutierte ich mit Wirtschaftsführern und der US-Regierung über Nachhaltigkeit, am Abend flog ich nach Boston und nahm die letzte Swiss-Maschine. Nun stehe ich frisch geduscht in Zürich vor Ihnen. Später gehts nach London.

Paul Polman, der fliegende Holländer?

Ich bin 70 Prozent meiner Arbeitszeit unterwegs. Unilever agiert weltweit und hat über 400 Marken. Auch in der Schweiz sind wir stark präsent, etwa mit Omo oder Knorr. In der Konsumgüterindustrie sind wir ein globaler Marktteilnehmer.

Ihre Branche kämpft mit Imageproblemen.

Welche meinen Sie? Unsere Produktpalette ist breit, wir sind in der Körperpflege, in der Nahrungsmittelindustrie aktiv, verkaufen Haushaltsartikel.

Wir reden von der Nahrungsmittelbranche.

Nahrungsmittelketten sind überaus komplex. Am einen Ende stehen Hunderttausende Kleinbauern, dann gibts Handelsfirmen und Zulieferanten, am Ende stehen Nahrungsmittelhersteller wie wir. Klar sind unsere Qualitätsstandards und die Kontrollen sehr hoch; deshalb ist das Vertrauen in Marken und Produzenten zentral. Mit dem Internet sind die Transparenz der Märkte und das Wissen der Konsumenten enorm gestiegen.

Pferdefleisch-Skandal, Bio-Skandal – ein Ärgernis für Sie?

Qualität und Sicherheit haben für uns oberste Priorität. Um diese sicherzustellen, überprüfen wir unsere Produkte regelmässig in unseren Laboren. Wir arbeiten eng mit unseren Zulieferern zusammen, haben oft langjährige Beziehungen zu ihnen und können ihnen daher vertrauen, dass sie Sicherheit und Qualität nach unseren Standards gewährleisten. Darüber hinaus haben wir ein Programm für zwei Millionen Kleinbauern aufgelegt, um ihnen eine stabile Einkommensquelle zu garantieren und ihnen bei Bodenbewirtschaftung, Wassermanagement, Qualitätsstandards unter die Arme zu greifen.

Genügt das?

Eine 100-prozentige Sicherheit gibts nicht. Wenn Sie am Abend nach Hause kommen, wissen Sie auch nicht, ob Ihr Partner, Ihre Partnerin noch zu Hause ist. Ein klarer Anspruch von uns ist: Die Konsumenten müssen wissen, dass ihre Nahrungsmittel sicher sind. Das ist wie beim Fernsehgerät oder beim Auto – sie funktionieren in der Regel einwandfrei.

Offenbar nicht immer.

Die Sicherheit erhöht man, indem man die gesamte Wertschöpfungskette im Auge hat, die Herstellung der Rohstoffe, die Arbeitsbedingungen, Löhne, Sicherheitsstandards, die Qualität. Wir müssen diese Verantwortung wahrnehmen und dafür Ressourcen aufwenden. Als Grossfirma sind wir dafür besser geeignet als kleine Marktteilnehmer.

Weshalb?

Weil wir mehr bewegen können. Wir arbeiten mit der chinesischen Regierung zusammen, um die Foodstandards zu erhöhen, mit den Amerikanern, um die Nahrungsmittelsicherheit zu verbessern. Es sind Grossfirmen wie Unilever oder Nestlé, die die Diskussion um Standards vorantreiben.

Unilever setzt unter Ihnen sehr stark auf Schwellenländer.

Ich bin zur Hälfte in den Emerging Markets unterwegs, die ich lieber Inspiring Markets nenne. Wir führen unsere Firma nach acht Schwerpunktregionen, da sind Europa und die USA bloss zwei davon. Sechs Clusters bilden die übrige Welt. Dort liegen derzeit 60 Prozent unseres Geschäfts. Wenn ich in Pension gehe, werden wir bei 70 oder mehr Prozent sein.

Ihre früheren Arbeitgeber, Nestlé und Procter & Gamble, liegen bei bloss 35 Prozent.

Wir streiten nicht darüber, wer in den Emerging Markets die höchsten Marktanteile oder das höchste Wachstum hat.

Aber sind Sie deswegen nicht auch ein bisschen stolz?

Ich bin sehr stolz, dass sich auch Procter & Gamble und Nestlé gut entwickeln.

Das tönt gut.

Sie pflegen einen ähnlichen Ansatz wie wir: Sie setzen auch auf Langfristigkeit, sie investieren in Communities, sie vertreten starke Werte, haben hohe Ansprüche. Sie sind wie Unilever Institutionen, die in vielen Regionen fest verankert sind. Auch wenn die grossen Player in den Medien ab und zu kritisiert werden: Wir leisten einen wichtigen Beitrag, damit die Weltwirtschaft funktioniert. Wir brauchen diese Firmen mehr denn je. Sie stellen sich – wenn nötig – auch gegen die Politik, die erst einmal viele unrealistische Erwartungen weckt.

Was sind die Risiken in den Emerging Markets?

Wer sich vor Risiken scheut, passt nicht in diese Welt. Ich spreche lieber von Faktoren, die es einzubeziehen gilt: Wassermangel, Energieknappheit, politische Unsicherheit. Die Emerging Markets wachsen stark, die verfügbaren Einkommen steigen. Europa dagegen stagniert, die Einkommen schrumpfen. Deshalb sehe ich in diesen Ländern in Asien oder Lateinamerika primär Chancen.

Andere nennen es Abhängigkeit.

Das ist eine sehr europäische Sicht. 80 Prozent der Leute leben ausserhalb von Europa und den USA, 50 Prozent des Reichtums liegen ausserhalb von Europa und den USA. Die Welt hat sich geändert. Auch die relative Konkurrenzfähigkeit: Jene in Asien steigt, jene von Europa schwindet.

Die Entwicklungshilfeorganisation Oxfam hat die Nachhaltigkeitsversprechen der Nahrungsmittelindustrie unter die Lupe genommen. Sie schneidet nicht gut ab.

Nestlé und Unilever holten die besten Noten.

Aber berauschend sind sie nicht.

Die Studie widerspiegelt die Komplexität der Wertschöpfungskette. Wir arbeiten oft und gerne mit Organisationen wie Oxfam zusammen. Ich habe nichts dagegen, wenn sie den Finger auf wunde Punkte legen. So gelangt man schneller zu besseren Lösungen. Wir haben Oxfam mehrmals dazu eingeladen, unabhängige kritische Berichte über uns zu verfassen, einen über Indonesien, einen über Vietnam. Ich hoffe, dass wir darin auf Punkte hingewiesen werden, die wir verbessern können. Sonst machen diese Berichte keinen Sinn.

Das sehen nicht alle so.

Die Konsumenten sind durch Internet und Social Media mächtiger denn je. Deshalb brauchen wir heute ein Geschäftsmodell, das von der Konsumgesellschaft breit akzeptiert wird. Wer heute Rohstoffe aus zweifelhaften Quellen bezieht oder nicht im Einklang mit dem Umfeld produziert und verkauft, wird langfristig nicht erfolgreich sein.

Deshalb arbeitet Unilever mit NGOs zusammen?

Wir nehmen nicht in Anspruch, auf alles eine Antwort zu haben. Deshalb arbeiten wir mit Spezialisten zusammen. Bei der Marke Ben & Jerry’s mit Fairtrade, bei Lipton Tea mit Rainforest Alliance. Auch wenn wir Hunderttausende Kleinbauern ausbilden, sind wir auf Partner angewiesen. Es bringt nichts, wenn wir uns gegenseitig Vorwürfe machen. Ich bin dafür, dass wir die Probleme gemeinsam lösen.

Sie haben diese Kooperationen lanciert.

Bei Unilever haben sie Tradition. Wir haben den Roundtable for Sustainable Palm Oil mitinitiiert, wir machten mit, als die Marine Stewardship for Sustainable Fisheries oder die Sustainable Agriculture Initiative lanciert wurden. Nun haben wir diese Initiativen sowie umweltbezogene und soziale Aspekte in unser Geschäftsmodell integriert. Klar muss der Tee schmecken und der Preis konkurrenzfähig sein, aber Nachhaltigkeit ist ein starkes Verkaufsargument. Fairtrade, der Bezug von Rohstoffen aus nachhaltigen Quellen, ist weltweit ein Wachstumsmarkt.

Unilever hat unter Ihnen die umfassenden Quartalsberichte abgeschafft und rapportiert nur noch halbjährlich. Weshalb?

Ich wollte signalisieren, dass wir uns langfristig ausrichten. Als ich das entschied, fiel der Aktienkurs um sieben Prozent. Das war vor vier Jahren. Seither hat sich der Aktienkurs verdoppelt. Ich habe diesen Entscheid am ersten Tag nach meiner Ernennung zum CEO gemacht – weil ich überzeugt war: Am Tag, an dem sie mich einstellen, werden sie mich nicht feuern.

Haben die Aktionäre die Botschaft verstanden?

Absolut. Heute haben wir eine attraktivere Aktionärsbasis als noch vor ein paar Jahren, sie orientiert sich langfristiger. Die Entwicklung des Aktienkurses hat uns Glaubwürdigkeit eingetragen und gezeigt, dass unser Weg funktioniert. Übrigens könnten auch Regierungen einen Beitrag zu langfristigem Denken leisten – indem man die Steuern auf Dividenden senkt, je länger man eine Aktie hält.

Sie sagen: Den Shareholder Value zuoberst zu stellen, ist falsch. Dies trug Ihnen den Vorwurf ein, ein Antikapitalist zu sein.

Ich bin ein Kapitalist aus voller Überzeugung. Die Zahl jener, die mein Argument verstehen und unterstützen, wächst. Nachhaltigkeit war ja stets Teil des Nestlé-Modells. Wir bei Unilever sind nicht die Einzigen, die darauf setzen. Die Krise von 2008 war primär eine Krise der Ethik und des Vertrauens, in deren Nachgang hat bei vielen Leuten ein Umdenken stattgefunden.

Was wäre zu tun?

Gemäss Befragungen durch das WEF oder das Edelman Trust Barometer liegt das Vertrauen in die Wirtschaftsführer bei 18 Prozent und jenes in die Wirtschaft bei 46 Prozent. Das sind besorgniserregende Zahlen. Da gibt es keine Ausreden. Wir müssen ein Gegengewicht schaffen mit CEOs, die ihre Verantwortung wahrnehmen. Wir müssen den Beweis antreten, dass wir es ernst meinen.

Welche Plattformen nützen Sie, um Ihre Ideen zu postulieren?

Ich engagiere mich beim World Business Council for Sustainable Development, beim World Economic Forum und im Board von United Nations Global Compact. Ich plädiere dafür, dass man für spezifische Themen Allianzen schafft, um eine kritische Masse hinzukriegen. Es bringt nichts, wenn jeder das Gefühl hat, er müsse das Wasser im Ozean selber erwärmen. Ich setze mich mit Kollegen seit langem für tiefere Kohlendioxid-Werte in Europa ein. Deswegen waren wir oft in Brüssel, haben Briefe und Artikel geschrieben, mit Politikern geredet.

Die Hauptsitze von Unilever sind in London und Rotterdam, doch Sie wohnen in der Schweiz.

Wir zogen 2000 ins Welschland, hier möchte ich bleiben. Ich bin genug durch die Welt gezogen.