Die Helsana-Gruppe hat sich eine neue Unternehmensstrategie 2020+ verpasst, die gemäss Ihrem Präsidenten Thomas D. Szucs «mit viel Begeisterung und Leidenschaft gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden entwickelt wurde». Doch hören tut man wenig darüber. Auch im Jahresbericht gibt man sich wortkarg. Hat diese Geheimniskrämerei einen Grund?
Wir möchten zuerst liefern und dann drüber berichten. Aber keine Angst, wir sind im Fahrplan und werden zu einzelnen Elementen schon sehr bald mehr sagen können. 

Können Sie zumindest schon sagen, welches die grössten Unterschiede zur vorherigen Strategie sind?
Nach aussen wollen wir eine viel grössere Rolle in der gesamten Gesundheitswertschöpfung spielen. Das heisst nicht, dass wir Leistungserbringer werden. Aber im Bereich von Gesundheit und Medizin gibt es sehr viele ungelöste Fragen, die unsere Kunden bewegen. Wir wollen unsere Kunden sozusagen in allen Lebenslagen noch besser begleiten und beraten. Und nach innen hatten wir vorher mit dem Net Promoter Score ein dominantes Ziel, jetzt sind wir mit acht gleichberechtigten Zielen unterwegs. 

Bleiben wir kurz bei der Messgrösse Net Promoter Score, NPS. 2019 haben Sie das für Helsana dominante strategische Ziel erreicht, nämlich bei der Kundenweiterempfehlung in die Top 3 der Branche vorzustossen. Lässt sich das überhaupt noch toppen?
Man kann immer besser werden. Wir haben dieses Ziel nicht ganz erreicht, wir waren in der Messung Ende 2019 auf Platz 4. Es scheint mir aber doch beachtlich, wenn man bedenkt, dass wir noch 2012 auf dem letzten Platz der zehn grössten Krankenversicherer in der Schweiz lagen. Also ein gewaltiger Sprung nach vorne. 

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Zurück zur Unternehmensstrategie 2020+: Im aktuellen Geschäftsbericht sind einzig vier Punkte aufgeführt: 1. Die Position als kompetenter Partner im Schweizer Gesundheitssystem festigen und 2. dieses als Gestalterin noch stärker mitprägen. 3. Einsatz für Kunden für stabile und bezahlbare Prämien sowie 4. ein nachhaltiges und qualitativ hochstehendes Gesundheitssystem fördern. Sind das die Kernelemente?
Ja, als Botschaft für Kunden und Öffentlichkeit sind das sicherlich die Kernelemente. Hinzufügen würde ich noch, dass wir uns auch bei unseren internen Prozessen und Abläufen weiter verbessern wollen und dabei auch die Erkenntnisse aus der Corona-Pandemie, die die neuen Arbeitswelten betreffen, miteinbeziehen wollen. 

«Das Schweizer Gesundheitssystem funktioniert Bottom-up. Niemand kann das allein, aber viele leisten einen Beitrag.»

Dann der Reihe nach: Wie wollen Sie die Position als kompetenter Partner im Schweizer Gesundheitssystem festigen?
Mit Vertrauen, mit einer Rolle als fairer und kompetenter Partner, der sich als Anwalt der Kunden sieht, also derjenigen, die gerade krank sind, aber auch derjenigen, die das Gesundheitswesen primär als Prämienzahler erleben. Zudem können wir viel in der Prävention machen, mit Helsana+, und mit unseren Daten Einsichten in die Abläufe im Gesundheitssystem bringen – so ist zum Beispiel der Helsana-Arzneimittelreport mittlerweile ein «Standardwerk» geworden. 

Muten Sie sich mit dem Anspruch, das Schweizer Gesundheitssystem zu gestalten und mitzuprägen, nicht etwas zu viel zu? Das ist doch die Aufgabe der Politik. Wie werden Sie das also konkret anpacken?
Ich sehe das klar als eine Aufgabe von allen Beteiligten im System. Das Schweizer Gesundheitssystem funktioniert Bottom-up. Niemand kann das allein, aber viele leisten einen Beitrag. Als es 2018 um den Tarifeingriff beim Tarmed ging, haben wir eng mit dem Bundesamt für Gesundheit (BAG) zusammengearbeitet, um nachhaltige Kosteneinsparungen zu realisieren – was auch gelungen ist. Wir haben da aber nicht aufgehört, sondern uns in langen Verhandlungsnächten mit der Ärzteschaft auf einen Nachfolge-Tarif geeinigt, den Tardoc. Dieser liegt nun beim BAG zur Genehmigung. 

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Und wie sieht es aus bezüglich Einsatz für die Kunden für stabile und bezahlbare Prämien?
Ein Beispiel ist unser starkes Engagement bei der Leistungsprüfung und Rechnungskontrolle. Nur schon mit unserem Systemeinsatz sparen wir rund 300 Millionen Franken pro Jahr und das bei einer Dunkelverarbeitungsquote von rund 90 Prozent. Weiteres Potenzial versuchen wir mittels unserer intensivierten Bemühungen bei der Betrugsbekämpfung auszuschöpfen. Auch das vorhin genannte Beispiel Tardoc geht in Richtung einer nachhaltigen Finanzierung. 

Haben Sie keine Angst, dass angesichts konstanter Kritik linker Kreise an den Krankenversicherern der «Einsatz für stabile und bezahlbare Prämien» einen Shitstorm auslösen könnte?
Nein, das sehe ich sportlich. Solange wir dieses Engagement belegen können und uns trauen, auch «heisse Eisen» anzufassen; dann sind wir da glaubwürdig. Und es gibt ja sogar Anliegen, bei denen wir vom linken politischen Spektrum Unterstützung erfahren, beispielsweise beim aktuellen Thema Avastin und Lucentis. Hier handelt es sich um zwei praktisch identische Präparate, die bei Altersblindheit Anwendung finden. Nur, dass wir das eine vergüten dürfen und das andere nicht – und zwar das günstigere. Das erschliesst sich mir nicht. 

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«Uns geht es aber nicht einfach nur um Kosten. Am Schluss muss die Qualität für den Kunden stimmen.»

Wie sehen Ihre Pläne aus, ein «nachhaltiges und qualitativ hochstehendes Gesundheitssystem» zu fördern?
Mit nachhaltig meinen wir vor allem finanzierbar, da können Sie wieder die bereits genannten Beispiele von vorhin nehmen. Uns geht es aber nicht einfach nur um Kosten. Am Schluss muss die Qualität für den Kunden stimmen. So haben wir in der «Branchenvereinbarung Vermittler» nicht nur die Höhe der Vertriebsentschädigungen adressiert, sondern uns auch für verbindliche Qualitätsstandards in der Beratung eingesetzt, was entsprechend abgebildet ist. 

Als Mitglied des Management Council der International Federation of Health Plans (IFHP) haben Sie sicherlich guten Einblick in die Gesundheitssysteme und Strategien in anderen Ländern und bei anderen Versicherern. Konnten Sie schon Erkenntnisse übernehmen?
Auf Systemebene gibt es aus meiner Sicht vor allem Beispiele dafür, was man nicht machen soll. Es überrascht mich immer wieder, wie selbstverständlich auch in hoch entwickelten Ländern Zugangsbeschränkungen und Wartezeiten in Kauf genommen werden. Diesbezüglich leben wir hierzulande fast im Schlaraffenland. 

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In der bilateralen Interaktion mit den anderen Versicherern profitieren wir ungemein, können da aber auch einen guten Beitrag leisten. So leiten wir das weltweite Panel über neue Technologien und hochpreisige Medikamente. Anderseits haben wir uns für unsere Strategie Inputs aus den USA, den Niederlanden, Deutschland und Irland holen können. 

«Ich hoffe, dass ich trotz den vielen Jahren bei Helsana immer noch etwas beweglicher bin als ein Gestein … »

2013 hat Helsana den Branchendachverband Santésuisse verlassen und zusammen mit der CSS und Sanitas den Konkurrenzverband Curafutura gegründet, bei dem Sie Mitglied des Vorstandes sind. Herrscht zwischen den beiden Verbänden Funkstille oder finden Koordinationsgespräche bei gemeinsamen Interessen statt?
Wo dies möglich ist, tauscht man sich auf operativer Ebene regelmässig aus und stimmt sich gegebenenfalls ab. Auch sprechen wir regelmässig auf der Ebene der Mitglieder miteinander oder bearbeiten auch Projekte, wie zum Beispiel die genannte «Branchenvereinbarung Vermittler».

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Sie sind nun seit zehn Jahren CEO, zuvor waren Sie vier Jahre Finanzchef. Sie sind damit ein «Urgestein» der Helsana. Ich gehe davon aus, dass Sie auch hier pensioniert werden ...
Ich hoffe, dass ich trotz den vielen Jahren bei Helsana immer noch etwas beweglicher bin als ein Gestein … Und allzu weit in die Zukunft schauen bringt ja auch nichts. Auf alle Fälle bereitet mir mein Job nach wie vor mehr Freude als Mühe und Sorgen und ich habe das Privileg, an einem faszinierenden Thema mit einem tollen Team zu arbeiten.