In den vergangenen Jahren haben sich die Kundenbedürfnisse auch in der Assekuranz stark verändert. Vor allem in Bezug auf Erreichbarkeit und Service sind die Kunden anspruchsvoller geworden. Sie erwarten von Versicherern, dass kontaktpunktübergreifend derselbe Service geboten wird. Die Weichen sind klar auf digitalfähige Omnikanal-Vertriebsmodelle gestellt, die von der Informationssuche bis zum Verkaufsabschluss alle Phasen des Vertriebsprozesses abdecken.

Trotz richtiger Weichenstellung gehen nur wenige Versicherer das Thema Omnichannel vollumfänglich an. Vor allem die hohen Investitionskosten wirken oft abschreckend, weshalb die Omnikanal-Strategie lediglich eine Idee bleibt. Sicher ist jedoch, dass sich der demografische Wandel immer stärker bemerkbar machen wird und die Generationen Y und insbesondere Z digital bedient werden möchten. Die Versicherer müssen ihren Service erweitern, sonst wird es im gesättigten Schweizer Markt schwierig, die Digital Natives langfristig zu binden. Diese wandern ab und die Bestandsprovision mit ihnen.

Weg von reinen Volumenzahlen

Ein Storno mit einer tiefen Schadenquote ist für den Versicherer ein grosser Verlust, für den Vermittler unter Umständen jedoch kaum von Interesse. Ist die Stornohaftung abgelaufen, haben Vermittler zumeist wenig Interesse am Erhalt des Vertrages. Solche typischen Moral-Hazard-Probleme treten auf, da Vermittler häufig auf einzelne Wachstumsziele hin ausgerichtet und vornehmlich abschlussbasiert gesteuert werden. Grund dafür ist das oft vorherrschende Ziel, das Neugeschäft mit Provisionen zu fördern. Der Vertriebserfolg sollte in einem gesättigten Markt jedoch nicht nur anhand reiner Volumenzahlen gemessen, sondern muss risiko- und wertbasiert gesteuert werden. Den gesättigten Markt im Hinterkopf, ist in Bezug auf die Vergütungsthematik vor allem die Betrachtung der differenzierten Entwicklung der Bestandskunden und der strategisch definierten Zielkunden interessant.

Wertorientierte Vertriebssteuerung

Aus Vertriebsperspektive kann daher eine Empfehlung sein, von der Unternehmensstrategie her zu denken. Die Ziele sind dementsprechend nicht nur rein quantitativ zu setzen, sondern die vergütungsorientierte Vertriebssteuerung sollte mehr qualitativ und wertorientiert an der Gesamtunternehmensstrategie ausgerichtet werden. Dazu sind, analog zur Unternehmensstrategie, wertorientierte Steuerungselemente im Vergütungsmodell zu berücksichtigen.

Eine Balanced Score Card, die Bausteine wie Weiterempfehlungsbereitschaft des Kunden, Vergütungen auf Deckungsbeiträge, Potenzialausschöpfungen und weitere Serviceaspekte miteinander kombiniert, könnte bestehende Bonifikationen ergänzen oder als Basis zur Neuausrichtung des gesamten Vergütungsmodells an die Anforderungen eines fokussierten Qualitätsvertriebs dienen. Mit Blick auf die leistungsstarken und deshalb abwanderungsbereiten Vertriebsspezialisten sollten wertorientierte Vergütungskomponenten nicht als Ersatz für die Abschaffung oder Reduzierung anderer Vergütungen eingeführt, sondern als Ergänzung angesehen werden.

Ist das Vergütungsmodell entwickelt, müssen die Prozesse in den IT-Systemen abgebildet werden. Diese Integration stellt für viele Versicherer eine grosse Hürde dar, da nicht selten unterschiedliche und teilweise isolierte Vergütungssysteme im Einsatz sind. Dafür sind Unternehmensfusionen beziehungsweise Zusammenschlüsse von Vertriebseinheiten verantwortlich, die ohne eine Harmonisierung der Vergütungssysteme erfolgt sind. Erschwerend kommt hinzu, dass viele Versicherer seit mehreren Jahrzehnten hostbasierte Systeme im Einsatz haben. Die Entwickler von damals sind oftmals nicht mehr im Unternehmen und die Systeme sind intransparent, komplex und wenig flexibel.

Verschiedene Treiber zur Veränderung

Da bisher erst wenige Versicherer mit innovativen Vergütungsmodellen im Markt auftreten, kommen die Impulse zur Überprüfung der Modelle nun aus verschiedenen Richtungen. Ein Treiber, wenn auch noch ein eher antizipatorischer, kann ein Reagieren auf jetzige und zukünftige regulatorische Vorgaben sein (siehe Kasten). Andere Treiber sind veränderte Kundenbedürfnisse oder die Ablösung von Altsystemen in der IT und die Auswahl neuer Softwarelösungen.

Durch welche Treiber eine Überprüfung der richtigen Steuerungswirkung der Vergütung auch immer angestossen werden, eine angestammte Vergütungssystematik zu verändern wird nur dann gelingen, wenn alle Beteiligten für die Neuerungen gewonnen werden können. Der Vertrieb erwartet zu Recht einen partnerschaftlichen Umgang. Den Leistungsträgern und Meinungsführern unter den Vermittlern muss transparent werden, wie sie ihre Einnahmen im Kontext des neuen Provisionsmodells mindestens halten, wenn nicht steigern können. Dazu ist es unabdingbar, die Vermittler frühzeitig zu informieren, wenn möglich in die Entscheidungsprozesse einzubinden und sie in der Phase der Transformation des Vergütungsmodells aktiv zu begleiten und zu unterstützen.

«Eine Veränderung wird nur dann gelingen, wenn alle Beteiligten für die Neuerungen gewonnen werden können.»

Verlagerung des regulatorischen Schwerpunkts

In den letzten Jahren hat in der Versicherungsbranche eine Verlagerung der regulatorischen Schwerpunkte stattgefunden. Der Schutz des Versicherungskunden und die Kontrollen der Verhaltensweisen haben gegenüber aufsichtsrechtlichen und risikobasierten Massnahmen an Bedeutung gewonnen. Für den EU-Raum schreibt die Vermittlerrichtlinie (Insurance Distribution Directive, IDD) beispielsweise vor, dass durch die Vergütung keine Fehlanreize geschaffen werden dürfen. Im Schweizer Versicherungsmarkt entfaltet die IDD zwar keine Wirkung, die Finma richtet ihre Vorschriften in Bezug auf Konsumentenschutz und Verhaltensweisen dennoch analog nach diesen Regelungen aus.

Zusätzlich zur Umsetzung bestehender Regelungen gilt es für Versicherungen, die zukünftigen Bestimmungen, welche sich u.a. durch die Teilrevision des Versicherungsaufsichtsgesetzes (VAG) ergeben, im Auge zu behalten. Nachdem das Parlament 2017entschieden hat, die Assekuranz aus dem Geltungsbereich des Finanzdienstleistungsgesetzes (FIDLEG) auszuschliessen, finden Verhaltensregeln, wie sie im FIDLEG für Finanzinstitute gelten werden, nun Eingang ins VAG. Dieses wird in den Sessionen im nächsten Jahr parlamentarisch beraten und beinhaltet u. a. ein kundenschutzbasiertes Regulierungs- und Aufsichtskonzept sowie Verhaltensregeln für Versicherungsvermittler. In Kraft tritt ein revidiertes VAG frühestens Anfang 2021, wodurch die Auswirkungen der Gesetzgebung auf die einzelnen Parteien und speziell auf die Vertriebssteuerung zum jetzigen Zeitpunkt noch schwierig abzuschätzen sind.

Florian Knupfer ist Mitglied der ASDA Sektion Zürich und arbeitet als Consultant bei der Business- und IT-Beratung Q_PERIOR in Zürich.