Frau Hirner, Ihre Versicherungsgruppe sieht neben Österreich auch Zentral- und Osteuropa als ihren Heimatmarkt an. Wieso das?
Wir waren eine der ersten westeuropäischen Versicherungen, die nach dem Fall des Eisernen Vorhangs die Expansion in den Osten gestartet haben. Dabei spielte nicht nur die geografische Lage Österreichs an der Schnittstelle zwischen West- und Osteuropa eine Rolle, sondern auch unsere Geschichte mit der Habsburgermonarchie. 

Wir sind mit vielen Ländern, in denen wir heute tätig sind, eng verbunden. Daher war es eine logische Folge, dass sich in erster Linie österreichische Unternehmen und auch die Banken und Versicherungen relativ kurz nach der Öffnung des Eisernen Vorhangs aufgemacht haben, in den Osten zu gehen.

Heute, nach knapp über 30 Jahren, sind wir Marktführer in der CEE-Region. Wir wollten früh in diese Märkte gehen, weil wir dort Riesenchancen sahen, und die sehen wir zweifellos auch in der Zukunft. Schon deshalb, wenn man bedenkt, dass dort die Versicherungsdurchdringung in Schnitt ein Zehntel von jener in Westeuropa beträgt. Unser Fokus liegt daher weiter klar auf Zentral- und Osteuropa, das wir als unseren Heimmarkt definiert haben. 

«Wir sind seit 25 Jahren in Ungarn vertreten und fühlen uns unseren Nachbarn sehr verbunden.»

Doch jetzt ist Sand ins Expansionsgetriebe gelangt. Der geplante Erwerb des Osteuropageschäfts der Aegon wird durch Ungarn blockiert. Was ist passiert?
Wir haben wie üblich bei geplanten Akquisitionen die Genehmigungsverfahren mit den lokalen Behörden eingeleitet und positive Gespräche mit dem ungarischen Finanzministerium geführt. Dann kam sowohl für die Aegon als auch für die VIG völlig überraschend vom ungarischen Innenminister die Verweigerung der Zustimmung zum Erwerb an einen ausländischen Investor. 

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Wir sind seit 25 Jahren in Ungarn vertreten und fühlen uns unseren Nachbarn sehr verbunden. Wir sehen uns nicht als ausländischer Investor, sondern auf Basis unserer lokalen Mehrmarkenstrategie und unserem Prinzip des lokalen Unternehmertums und lokalen Managements als Unterstützer und Mitentwickler des ungarischen Versicherungsmarktes. 

Wie sehen die nächsten Schritte aus?
Wir sind nach wie vor in Gesprächen mit der ungarischen Regierung, um eine positive Lösung zu erreichen. Wir sind zuversichtlich, diese Akquisition, die ja nicht nur ungarische Gesellschaften der Aegon, sondern auch Unternehmen in Polen, Rumänien und der Türkei beinhaltet, abschliessen zu können. 

Wenn schon Expansion, warum nicht Richtung Westeuropa?
Wie vorhin erwähnt ist unser Kompass primär nach Osten gerichtet, da wir hier, im Vergleich zu den eher gesättigten westeuropäischen Märkten, sehr viel Potenzial vorfinden. Im Schnitt ist das Wirtschaftswachstum in Osteuropa doppelt so hoch wie in Westeuropa. Wir sind aber auch in Ländern tätig, die wir als Spezialmärkte bezeichnen, wo wir uns spezifischen Geschäftsfeldern widmen, dazu gehört beispielsweise auch Deutschland. Wir sehen uns laufend Möglichkeiten für Akquisitionen an und schliessen auch die westeuropäische Region nicht gänzlich aus, wenn sich profitable Geschäftsfelder bieten.   

Ich wage kaum zu fragen – wäre eine Kooperation mit einem Schweizer Versicherer jenseits aller Vorstellungskraft?
Nein, wie gesagt, es wäre grundsätzlich vorstellbar, aber der strategische Fokus bleibt schon klar auf CEE gerichtet. 

«Je vielfältiger ich aufgestellt bin, desto leichter gleichen sich Turbulenzen in einzelnen Märkten oder bei einzelnen Gesellschaften im Gesamtergebnis wieder aus.»

Mehr als 25’000 Mitarbeitende sind in rund 50 Versicherungsgesellschaften und 30 Ländern für die VIG tätig. Wenn ich auf Ihr Markenportfolio blicke, wird mir ob der Vielfalt fast schwindlig. Aus Marketingsicht könnten Sie mit einer Einheitsmarke doch viele Aufwendungen nur schon in der Kommunikation reduzieren ...
Sie sprechen hier genau jenes Merkmal an, das wir als unseren grossen Wettbewerbsvorteil und klares Unterscheidungsmerkmal zu den anderen internationalen Versicherungskonzernen sehen, die Vielfalt. 

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Aufgrund der unterschiedlichen Marktgegebenheiten und soziokulturellen Unterschiede ist der Zugang zu den Kunden von Land zu Land anders. Indem die VIG bewusst auf regional etablierte Marken und die Autonomie sowie Expertise lokalen Managements setzt, trägt sie den länderspezifischen Versicherungs- und Vorsorgebedürfnissen der Kunden stärker Rechnung. Diese breite Streuung auf eine Vielzahl von Märkten und Marken ermöglicht es uns, auch in Krisensituationen stabil zu bleiben. 

Je vielfältiger ich aufgestellt bin, desto leichter gleichen sich Turbulenzen in einzelnen Märkten oder bei einzelnen Gesellschaften im Gesamtergebnis wieder aus. Das haben wir jetzt auch während der Pandemie bemerkt und davon stark profitiert.  

Wo sehen Sie die VIG-Group in zehn Jahren?
Wir sind Marktführer in der CEE-Region und das wollen wir auch in zehn Jahren sein. 

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Gemeinsam mit anderen Investoren haben Sie in Köln den Insurtech-Fonds Venpace gegründet. Dessen Schwerpunkt sind Insurtechs. Was planen Sie konkret?
Wir sehen in der Gründung eigener oder an Beteiligungen von Startups oder Startup-Plattformen die Chance, rascher digitale Lösungen anzubieten und mit digitalen Innovationen agieren zu können. Wir evaluieren laufend Möglichkeiten einer vertieften Kooperation mit Startups sowie einen noch systematischeren Überblick über Entwicklungen und Trends in der Insurtech- und Startup-Szene herzustellen. 

Die Beteiligung an Venpace nutzen wir, weil wir hier konkret die Themenfelder vorgeben, wofür wir digitale Lösungen suchen und uns dafür Startups gesucht werden. Im ersten Schritt wird der Fokus auf die Lebensversicherung und die digitalen Berührungspunkte mit den Kunden gelegt. Weitere Suchkriterien sind Vertrieb und Marketing, neue Geschäftsmodelle für Mobilität und Wohnen sowie innovative Versicherungsmodelle.

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«Durch die Pandemie ist uns bisher etwas gelungen, was wir in dieser Form vorher nicht angedacht hätten.»

Allgemein gilt die Pandemie als Driver der Digitalisierung. Wie hat diese die Arbeitsweise und Führung bei der VIG-Gruppe verändert?
Durch die Pandemie ist uns bisher etwas gelungen, was wir in dieser Form vorher nicht angedacht hätten. Von einem Tag auf den anderen haben wir tausenden Mitarbeitern Homeoffice ermöglicht. Das Homeoffice hat dazu geführt, Meetings virtuell abzuhalten, Telefonkonferenzen zu forcieren. Vor allem in der Holding sind alle mit Laptops ausgestattet und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können die Tätigkeiten zum grössten Teil auch im Homeoffice erledigen. 

Wir haben bereits ein Konzept für mobiles Arbeiten erstellt, welches nach der Pandemie zum Einsatz kommt und den Mitarbeitenden in Absprache mit der Führungskraft ermöglicht, bis zu maximal 60 Prozent der Tätigkeit auch künftig von zu Hause aus zu erledigen. Als Führungskraft ist man neu gefordert, seine Teams virtuell zu motivieren. Da zeigt sich klar, wer davor schon eine sehr gute Bindung und ein Teamgefühl aufgebaut hat, führt leichter. Zum einen stellen wir auch eine höhere Effizienz bei virtuellen Treffen fest. Man kommt rascher zum Punkt und ist stringenter in der Abarbeitung der Agenda. 

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Gleichzeitig zeigt sich, wie wichtig der persönliche Kontakt ist, der nun seit mehr als einem Jahr stark bis komplett reduziert ist. Der ist nicht nur für den sozialen Zusammenhalt eines Teams essenziell, sondern auch bei sehr wichtigen und schwierigen Themen. 

Ich denke, wir werden hier künftig eine gute Mischung benötigen und beide Welten – die physische und die digitale – positiv für uns nutzen.    

Welche Chancen und Risiken bietet aus Ihrer Sicht digitale Leadership?
Den grossen Vorteil sehe ich in der höheren Effizienz und Möglichkeit, wichtige Themen rascher und einfach zu vermitteln. Ein Meeting über MS Teams ist schnell versendet und die Teammitglieder können sich individuell von zu Hause, vom Büro oder von unterwegs einwählen und müssen nicht an einen Ort kommen. 

Ich sehe hier Digital Leadership auch als eine Transformation und insbesondere als Chance für jüngere Mitarbeitende, in Führungspositionen zu kommen. Ich denke, dass viele Chief Digital Officers von heute gute Chancen haben, in zehn Jahren, wenn es keinen Bedarf mehr für diese Funktion gibt, CEO zu werden. Ich begrüsse das, denn ich sehe – wie vorher schon erwähnt – Diversität als den entscheidenden Erfolgsfaktor, und das bedeutet auch, jüngeren Kolleginnen und Kollegen bereits jetzt mehr Chancen für Führungsaufgaben zu geben. Man darf dabei aber nicht vergessen, auch nicht so digital affine Mitarbeitende mitzunehmen. 

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