Als Prudential, eine der grossen britischen Versicherungsgesellschaften, die in der Branche Pru genannt wird, Anfang September den Kauf des Start-ups Assurance IQ für 2,35 Milliarden Dollar ankündigte, wunderten sich viele Analysten und Beobachter. Denn das Start-up existiert erst seit drei Jahren. Pro Angestellten bei ­Assurance IQ legt Pru 25 Millionen Dollar auf den Tisch. Im Erfolgsfall, also wenn bestimmte kommerzielle Meilensteine erreicht werden, legt der Käufer nochmals 1,15 Milliarden Dollar drauf.

Assurance IQ hat eine Plattform entwickelt, mit der auf Basis von künstlicher Intelligenz und Maschinenlernen Policen in den Linien Leben, Haus, Auto und Krankenversicherung verkauft werden. Die ganzen Prozesse laufen ausschliesslich digital und online, die Kunden werden dabei von einem «Live-Agenten» unterstützt – der natürlich ebenfalls auf der Basis von Algorithmen funktioniert.
 

 

Neu konzipierte Distribution

Pru ist auch deshalb ein interessanter Fall, weil die britisch-amerikanische Gesellschaft ihr Europageschäft bis Ende 2019 unter dem Namen M&G abspalten und sich selber auf das Geschäft in Nordamerika, Asien und Afrika konzentrieren will. Bei anderen Firmen in dieser Grössenordnung und Komplexität hätten die Führungskräfte schon alle Hände voll damit zu tun, die Firmenteile aus­zusortieren, die wichtigsten neuen Positionen zu besetzen und die Story den Analysten immer wieder zu verkaufen.

Die Pru-Leute machen dagegen beides: Sie halbieren die alte Gesellschaft und kaufen gleich ordentlich hinzu. Gemäss den Statements von Pru erhofft man sich durch den Kauf von Assurance IQ stabile Ertragsströme, die nicht so volatil sind wie die Kurse an den Aktien- und Zinsmärkten. Bis 2022 sollen durch Assurance IQ Kosteneinsparungen von bis zu 100 Millionen Dollar erzielt werden. Pru war übrigens bisher gar nicht einer der rund 20 Zulieferer bei ­Assurance IQ.
Natürlich kann man den Preis von Assurance IQ strategisch rechtfertigen, wie es die Londoner Investmentbanking-Boutique Financial Technology Partners getan hat: Im Kern geht es hierbei um eine geschickte Neuaufteilung der einzelnen Elemente konventioneller Versicherungsprodukte, ergänzt um automatisierte Nachfrageoptimierung durch das Beseitigen von Friktionen, wie sie bei bisherigen ­Prozessen eher die Regel als die Ausnahme sind. Die wahren Assets, so kommentiert der britische FinTech-Spezialist Lex Sokolin, lägen hier in der neu konzipierten Distribution, die auch ein Rezept gegen die Allmacht der Plattformen, der Broker-Modelle und der Vergleichs­services darstelle. Technologien wie Datenanalysen und künstliche Intel­ligenz hätten eher unterstützenden Charakter.

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Neue Konkurrenz

Assurance IQ unterscheidet sich bei genauer Betrachtung von anderen Modellen: Es ist kein einfaches Broker-Modell, sondern eine sogenannte Destinationsseite, über die man alle möglichen Produkte verkauft. Das einfache Onboarding mit den wenigen wichtigen Fragen hat man sich von den Robo-Advisor-Plattformen abgeschaut. Was dabei herauskommt, matcht Assurance IQ, gestützt durch Datenanalysen und künstliche Intelligenz, mit den Policen der Anbieter. Es gibt nur wenige vergleichbare Angebote, die ähnlich einfach funktionieren – und sie markieren möglicherweise die Art und Weise, wie Policen zukünftig verkauft werden.

Das zeigt sich auch in der Bewertung: WeFox, das deutsche Pendant zu Assurance IQ, verzeichnet etwa 150 000 monatliche Besucher. Assurance IQ kommt auf 700 000. WeFox sammelte in diesem Frühjahr umgerechnet 125 Millionen Dollar bei Investoren ein und bringt es damit auf eine Bewertung von rund 700 Millionen Dollar. Wenn Assurance IQ etwa fünfmal so viele Kunden anzieht und auf einen Wert von 3,5 Milliarden Dollar kommt, erscheint der Preis nicht mehr so exorbitant.
Hinzu kommt ein weiteres bemerkenswertes Detail: Zu Assurance IQ kommen die Kunden weitgehend ­direkt, also ohne die Umwege über die einschlägigen Suchmaschinen. WeFox dagegen «lebt» auch dank der ständigen Suchmaschinen-Optimierung und dem damit verbundenen Online-Marketing. Damit hat Assurance IQ deutlich niedrigere Kosten für die Akquisition von neuen Kunden. Wer das Modell besitzt, verfügt auch über alle die damit verbundenen Einnahmen – und hat eine Alternative zu den Plattformen, Vermittlern, Vergleichsfirmen und Broker-Modellen.

Optimierung des Direktvertriebs

Und noch mehr: Mit einer Plattform im Stil von Assurance IQ, bei der die Innovation auf der Seite der Kundenakquise liegt, müssen die traditionellen Versicherungsprodukte und die Strukturen der Gesellschaften weitaus weniger umfassend und schnell umgebaut werden. Im Kern geht es um eine deutliche Verbesserung des direkten Vertriebs, gestützt auf mobile Technologien, künstliche Intelligenz und so weiter. Die Versicherungsindustrie verschafft sich durch solche Modelle etwas Luft und Zeit. Eine langfristige Überlebensgarantie ist das indes nicht: Tencent in China verkauft ihre Policen über die eigene Messenger-Super-App ebenfalls direkt. Und Tencent vertreibt dabei auch neu konstruierte Produkte und Policen. Einem Tencent-Angebot mit einer Kombination von Direktvertrieb und auf die alltäglichen Bedürfnisse zugeschnittenen Lifestyle-Policen hätte auch Assurance IQ wenig ent­gegenzusetzen – ausser die eigenen «Lieferanten» verlegen sich ebenfalls auf sehr innovative Produkte.

Eine andere Variante des Direktvertriebs von Versicherungen verfolgt Tesla. Der Autohersteller verkauft neuerdings in den USA Policen. Der Direktvertrieb ist hier indes eher als Nebengeschäft gedacht, um das Hauptgeschäft in Schwung zu halten. Tesla verfolgt damit zwei weitere Ziele: Einerseits hat die Firma einen sehr genauen Überblick über die Risiken und das Fahrverhalten der Kunden. Die Fahrzeuge haben ein anderes, tieferes Risikoprofil, wie die Tesla-Auswertungen ergeben haben, womit sich durch den Verkauf von Policen, bei denen die Käufer eher die Preisreferenzpunkte konventioneller Angebote im Kopf ­haben, leicht Geld verdienen lässt. Hinzu kommt das Ausnutzen der inhärenten Struktur des Versicherungsgeschäfts, die schon der US-Investor Warren Buffett mit seinem Berk­shire-Hathaway-Konglomerat und den damit eingebundenen Erst- und Rückversicherungen verfolgt: Tesla kann die Prämien kassieren und muss – eventuell – mit einiger zeitlicher Verzögerung die Schäden bezahlen. In der Zwischenzeit arbeitet das Geld für Tesla, die weiterhin unprofitabel ist.

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Versicherer als Zulieferer

Allein durch den Direktvertrieb kann Tesla mit einer günstigeren Kosten­basis die Policen anbieten. Einen Teil dieser Vorteile gibt man den Kunden weiter. Das Modell ist laut Analysten auch ein gutes Beispiel dafür, wie sich die Stellenwerte von Markennamen verschieben, zumal die Schnittstellen zwischen den IT-Systemen zunehmend verbessert werden und «Versicherung-als-Service» ein gerade von bisherigen Rückversicherungen vorangetriebenes neues Geschäftsmodell ist. Die Nachfrage der Kunden nach Policen wandert damit weg von tra­ditionellen Versicherungsgesellschaften; die Kunden organisieren ihre Absicherungsbedürfnisse zunehmend öfters mithilfe der Direktverkäufer. Versicherungsgesellschaften haben in diesem Kontext lediglich noch die Rolle des Zulieferers.

Verschärft wird die Situation aus Sicht von Versicherungsgesellschaften dadurch, dass es nicht nur Autohersteller, sondern auch kleine Start-ups sind, welche die wichtigen Daten von Autolenkern sammeln. Es werden dabei nicht mehr die allgemeinen Merkmale (wie «Alter unter 25, männlich, nichtschweizerische Herkunft») dem Verhalten der Gesamtbevölkerung gegenübergestellt, sondern die Software analysiert jede einzelne Fahrt in Echtzeit und vergleicht sie mit 500 Millionen Fahrsituationen, die mit künstlicher Intelligenz geschaffen wurden. Start-ups wie Simudyne ermöglichen komplexe Simulationen auf Basis realer Daten und unterschiedlicher Szenarien. Einzelne Autofahrer können damit nachvollziehen, wie sich ihr konkretes Verhalten bei den Prämien bemerkbar macht. Und dann ihre Versicherung direkt beim Hersteller kaufen. 

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