Die Kleinen hatten Grosses vor. «Clientis ist ein schlankes Konstrukt, mit dessen Hilfe sich unabhängige Regionalbanken ein Sicherheitsnetz knüpfen und Synergien erzielen», schrieb Verwaltungsratspräsident Rolf Zaugg im Bericht zum ersten Geschäftsjahr. Die Geschäfte seien 2004 gut gelaufen und bereits im ersten Jahr könne man Wachstum verzeichnen. «Erfreulich» laufe es für die neue Schweizer Bankengruppe.

Nach sieben Jahren ist die Euphorie verflogen. Kurz vor Weihnachten gaben zwei Mitglieder bekannt, dass sie aus dem Clientis-Verbund austreten. Mit der Bezirkssparkasse Uster und der Sparkasse Horgen verliert dieser Ende 2012 sein sechst- beziehungsweise neuntgrösstes Mitglied.

Der Mitgliederschwund hat Tradition. Beim Start zählte Clientis noch 31 Banken, 2013 werden es noch 18 sein. Damit gerät das ganze Modell ins Wanken.

«Gefragter denn je»

Die Austritte werfen Clientis zurück auf Feld eins. Denn mit dem Verlust der beiden Mitglieder schrumpft die Bilanzssumme des Regionalbankenverbundes um 10 Prozent auf etwas mehr als 14 Milliarden Franken. Es ist das Niveau der Gründungsphase. Für Clientis-Chef Hans-Ulrich Stucki ist der anhaltende Mitgliederverlust aber kein Grund, die Fassung zu verlieren: «Unsere regionale Verantwortung vor Ort ist gefragter denn je.»

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Der Trumpf Kundennähe hat aber bisher offensichtlich nicht gestochen. Dem in der Deutsch- und der Westschweiz operierenden Verbund gelang es während der Finanzkrise, als die Grossbanken massenhaft Kunden verloren und zu kleineren Instituten wechselten, nicht, seine Wettbewerbsvorteile neuen Mitgliedern schmackhaft zu machen. Im Gegenteil: Ausgerechnet im Krisenjahr 2009 verlor der Verbund reihenweise Mitglieder (siehe Grafik).

Die Bank Jura Laufen, die Bank Sparhafen Zürich, die Ersparniskasse Schaffhausen und die Caisse d’Epargne de la Ville de Fribourg kehrten der Clientis damals den Rücken. Die Schrumpfkur ging im 2010 weiter. Per 1. Januar sprang die Sparkasse Wiesendangen ab. Ein Jahr später verabschiedeten sich die Triba Partner Bank und die Crédit Mutuel de la Vallée. Der Übertritt der Triba zum Konkurrenten Valiant Holding schmerzte besonders, war die Bank bis dahin doch mit 872 Millionen Franken Bilanzssumme das sechstgrösste Clientis-Mitglied.

Die neuerlichen Austritte sind ein herber Schlag für Clientis-Chef Hans-Ulrich Stucki und seine Truppe. Denn bereits vor sieben Jahren wurden 14 Milliarden Bilanzsumme als untere Grenze gehandelt, damit ein Verbund wirtschaftlich überhaupt Sinn mache. Clientis liegt nun gerade wieder dort. Wegen der stark sinkenden Margen im Bankgeschäft dürfte die kritische Grösse inzwischen jedoch höher liegen. «Mit den aktuellen Kündigungen hat der Clientis-Verbund die kritische Grösse unterschritten», warnt Markus Boss, Chef der Regiobank Solothurn und Geschäftsführer der Esprit-Gruppe.

Der direkte Konkurrent betreibt im Gegensatz zu Clientis ein lockeres Netzwerk von 19 Banken mit gemeinsamem Einkauf. Boss ist überzeugt, dass flexible Verbunde die Zukunft für Regionalbanken sind. Insbesondere weil sie günstiger seien als ein Clientis-Verbund mit einheitlichem Marktauftritt, konsolidierter Rechnung und selbstentwickelter Geschäftsprozesse.

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Angst um die eigene Marke

Trotz der Ausgaben für eine gemeinsame Marke – 2011 hat Clientis hier 2 Millionen Franken investiert – favorisieren einige Mitglieder den Wert ihrer eigenen Marke. Die jüngsten Abgänge begründet die Clientis zwar offiziell mit «abweichenden Auffassungen in der strategischen Ausrichtung und strukturellen Ausgestaltung der Gruppe».

Hört man jedoch genauer hin, zeigt sich, dass die austretenden Banken ihre eigenen Marken durch die Clientis-Marke bedroht sahen. «Einer unserer wichtigsten Vorteile ist unsere Individualität – und diese ist mit der Entwicklung des Verbunds zusehends in Bedrängnis geraten», sagt Oliver Jaussi, Geschäftsleiter der Sparkasse Horgen. Die eigene Marke sei zusehends im Schatten der Dachmarke Clientis verschwunden, moniert auch Markus Goetschi, Leiter der Clientis Bezirkssparkasse Uster.

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Bei ihm hängt der Austritt zudem direkt mit den Kräfteverhältnissen bei Clientis zusammen. Der regionale Nachbar ist die Zürcher Regionalbank, die mit einer Bilanzssumme von 2,6 Milliarden Franken grösste Clientis-Bank ist und daher auch den Ton im Verbund angibt (siehe Tabelle). Die beiden Institute operieren teils in überlappenden Marktgebieten. Da Uster seine 175-jährige Autonomie aber behalten will, kam gemäss Goetschi nur ein Austritt in Frage.

Unter Branchenkennern ist es ein offenes Geheimnis, dass neben Identitätsängsten vor allem auch die fehlende Homogenität ein Problem darstellt. Goetschi beschreibt diese als «divergierende Interessen von grossen, mittleren sowie kleineren Clientis-Banken». Aufgrund der grossen Unterschiede herrsche oft Uneinigkeit, wer bei der Produktentwicklung die Führung übernehme und wer für welche Kosten aufkomme, sagt ein Kenner der Verhältnisse.

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Clientis-Chef Stucki widerspricht: «Einzig bei der Segmentsführung Anlegen gibt es eine Leadbank.» Aus naheliegenden Gründen sei dies die grösste mit dem grössten Know-how.

Zu hohe Kosten?

Neben dem Machtgefüge kritisieren die zwei austretenden Banken aber auch die Kostenstruktur. Das Clientis-Dienstleistungspaket ist gemäss Goetschi in der für seine Bank «idealen Zusammensetzung zu teuer». Jaussi von der Sparkasse Horgen sagt: «Dienste wie Compliance zum Beispiel können wir am Markt auch günstiger oder zum gleichen Preis einkaufen.» Clientis-Präsident Rolf Zaugg, der auch Chef der Zürcher Regionalbank ist, kontert die Kritik mit dem Hinweis, die beiden Banken führten keine Vollkostenrechnung durch. Einzelleistungen finde man am Markt immer günstiger. Aber man müsse das Gesamtpaket beurteilen. Wäre das immer noch teurer, wäre das Clientis-Geschäftsmodell obsolet. «Dem ist aber nicht so», betont Zaugg.

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Der finanzielle und personelle Aufwand für den gemeinsamen Markenauftritt, die Geschäftsprozesse und andere Gruppenaufgaben sind gemäss Konkurrent Markus Boss aber bei Clientis höher als im Regionalbanken-Schnitt. Zudem stiegen die Pro-Kopf-Kosten. «Der Gruppennutzen ist klar höher als die Kosten», entgegnet Stucki. Als Beweis führt der Clientis-Chef das Bankenmarken-Ranking der Zeitschrift «Bilanz» ins Feld. Die Marke Clientis belegte darin Anfang 2011 mit einem Wert von 36 Millionen Franken den 20. Platz. Das sei deutlich mehr als jüngst in die Dachmarke investiert worden sei, so Stucki, und «zeugt von unserem Mehrwert».

Den Austritt von Horgen und Uster nehmen indes nicht alle so gelassen hin wie die Chefs am Hauptsitz in Bern. «Wir nehmen die Austritte zwar nüchtern, aber mit Sorge zur Kenntnis», sagt Peter Ritter, Geschäftsführer der Bernerland Bank. Er fordert nun gruppeninterne Diskussionen. Denn weitere Austritte sind nicht auszuschliessen.

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Clientis führte dieses Jahr eine Strategieüberprüfung durch. Dem Risiko, dass bei einer Standortbestimmung Mitglieder abspringen, «setzt man sich mit so einer Standortbestimmung eben aus», sagt Zaugg. Für ihn sind die Austritte Konsequenz des Spagats der Clientis zwischen der Eigenständigkeit der Mitglieder und den Gruppeninteressen. Sprich dem Auslagern von Prozessen und dem Bezug von zentralen Leistungen.

Clientis setzt Hoffnungen auf Kernbankensoftware Finnova

Zaugg aber schaut trotz allem zuversichtlich in die Zukunft. Man sei stets im Kontakt mit Interessenten für das Clientis-Geschäftsmodell. Derzeit arbeite man zudem an einer Öffnung für Nicht-Clientis-Banken, die an einzelnen Organisations- und Betriebsleistungen etwa in der Informatik interessiert seien. So könnten die Kosten auf mehr Banken verteilt werden.

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Clientis-Geschäftsleiter Stucki setzt derweil seine Hoffnungen ganz auf die Kernbankensoftware Finnova, die ab 2012 verbundweit eingesetzt wird. Heinz Knecht, Bankenprofessor an der Zürcher Hochschule Winterthur und Interims-chef der Bank Linth, bestätigt zwar, dass die Einführung von Finnova den Weg zu neuen Kooperationen ebnen könnte. Fraglich ist für ihn allerdings, ob eine Bilanzgrösse von 14 Milliarden Franken zum Überleben ausreicht. «Das ist vor allem eine Frage der Effizienz», so Knecht, «und hier steht der Clientis ihre ausgeprägte Heterogenität klar im Weg.»

Der Absprung von Mitgliedern hat für Knecht aber auch etwas Positives: Indem die zufriedenen Mitglieder nun enger zusammenrückten, durchlebe der Verbund eine Art Selbstheilung «und kann so seine Entscheidungsprozesse straffen».

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Vertragskonzern: Einheitlicher Marktauftritt

Teil der RBA 2004 startete die Clientis mit 31 Mitgliedsbanken – ab 2013 zählt sie nur noch 18 Mitglieder (siehe Tabelle). Die Clientis ist nach der Valiant die zweitgrösste Gruppe innerhalb der RBA-Holding mit 37 Mitgliedern. Die Verbindung der Clientis-Banken in Form eines Vertragskonzerns ist enger als bei den übrigen RBA-Banken. Neben einer gemeinsamen Informatikplattform sind auch die Refinanzierung, der Markenauftritt und die Verarbeitung innerhalb der Gruppe einheitlich geregelt. Im 1. Halbjahr 2011 wies Clientis 10,5 Milliarden Franken an Kundengeldern aus.