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Credit Suisse: «Extrem flüchtig»

CS-Manager Illy: «Wäre ich allzu grosse Risiken eingegangen, stünde ich jetzt nicht da, wo ich bin.»

Investment-Banking-Urgestein Marco Illy über Milliardenverluste, den Fall J.P. Morgan, Banken in Stresssituationen – und den Ruf seiner Gilde.

Von Claude Baumann (Interview)
am 24.05.2012

Mit dem Milliardenverlust von J.P. Morgan sorgte die Investment-Banking-Branche in den letzten Wochen wieder für Negativschlagzeilen. Was ging Ihnen durch den Kopf, als Sie davon gehört haben? Marco Illy: Ohne den Fall im Detail zu kennen, ist er insofern erstaunlich, als es sich um die Bewirtschaftung der Nettoliquidität handelt. Typischerweise versuchen Banken diese Liquidität ertragsbringend in liquiden Anlagen zu investieren, ohne dabei grössere Risiken einzugehen. In diesem Fall hat man anscheinend versucht, Zusatzerträge mit der Hilfe von illiquideren und riskanteren Derivatinstrumenten zu erwirtschaften.

Die UBS erlitt letztes Jahr ebenfalls einen Milliardenverlust im Handel. Wäre das bei der Credit Suisse auch denkbar?

Illy: Seit der Finanzkrise haben wir eine neue strategische Stossrichtung im Investment Banking eingeschlagen. Sie ist kundenorientiert und der Eigenhandel wurde abgebaut. Wir gehen somit deutlich weniger Risiken ein. Unsere Strategie zielt heute klar darauf ab, Aufträge und Mandate unserer Kunden abzuwickeln. Risikopositionen, die wir zur Abwicklung eines Geschäfts eingehen, wälzen wir im Markt ab.

Die Bevölkerung nimmt das allerdings anders wahr. Investmentbanker gelten nach wie vor als Verursacher der Finanzkrise.
Das Investment Banking wird missverstanden, weil die Medien bloss über die grossen Unfälle berichten. Der volkswirtschaftliche Nutzen unserer Arbeit wird vielfach nicht richtig verstanden. Investmentbanken sind wie Kapitaldrehscheiben, welche die Weltwirtschaft mit Liquidität versorgen. Investmentbanker sind für Firmen so etwas wie Hausärzte.

Wie bitte?
Unternehmen treten mit Problemstellungen an uns heran. Wie ein Arzt führen wir eine Diagnose durch, liefern Rezepte und führen die Behandlung durch. Konkret entwickeln wir Finanzierungslösungen und Akquisitionsstrategien für Wachstumsschritte. Es können aber auch Restrukturierungsstrategien sein, um das Überleben des «Patienten» zu sichern. In der Praxis treffen zwar viele Unternehmensleiter die industriell richtigen Entscheide, vernachlässigen aber oftmals die Erwartungen der Aktionäre. Hier können wir einwirken.

Werden Investmentbanker überhaupt noch gebraucht? Man hat den Eindruck, die Branche sei enorm am Schrumpfen.
Unser Geschäft war schon immer sehr zyklisch, weil es unmittelbar auf die konjunkturelle Entwicklung reagiert. Darum werden in unserer Branche immer wieder Stellen auf- und auch abgebaut.

2012 kam es nach langer Zeit wieder zu spektakulären Publikumsöffnungen. In der Schweiz ging das Handelshaus DKSH an die Börse, in den USA sorgt Facebook für Furore. Sind das bloss Einzelfälle, oder hat die Stimmung tatsächlich gedreht?
Über die nächsten zwölf Monate sehe ich in der Schweiz mindestens vier Börsengänge in Vorbereitung und etwa acht im Verlauf der nächsten zwei Jahre. Das ist der Beweis dafür, dass die Anleger wieder willens sind, sich bei einzelnen Firmen zu engagieren respektive bei Kapitalerhöhungen mitzumachen.

Wo steht die Schweiz in der viel zitierten Bankenkonsolidierung?
Der Umbruch ist im Gang. Mir sind rund ein Dutzend Privatbanken bekannt, die derzeit einen Partner oder Käufer suchen.

Was zwingt die Banken zum Umdenken?
Es ist die Suche nach den Skaleneffekten, vor allem seit die Kosten steigen und die gesetzlichen Auflagen immer strenger werden. Informatik, Compliance, Back- Office, überall steigt der Aufwand. Kleinere Privatbanken müssen sich gut überlegen, wie sie das allein stemmen können.

Von Investmentbankern heisst es, Sie würden Tag und Nacht arbeiten. Richtig?
Tatsächlich wird in unserer Branche viel gearbeitet, weil sich wenig vorausplanen lässt. Wenn zwei Unternehmens-Chefs beschliessen, ihre Firmen zu fusionieren, und wir als Investmentbank am Samstag dafür kontaktiert werden, kann ich nicht wie mein Zahnarzt sagen «Rufen Sie mich nächste Woche an». Unsere Arbeit ist von vielen exogenen Faktoren abhängig, auf die man keinen Einfluss hat.

Stossen Sie im Alltag auf Misstrauen oder Ablehnung, wenn Sie sagen, Sie seien Investmentbanker?
Vielleicht, wenn ich meinen Kindern am Dorfkiosk ein Eis kaufe, sonst aber nicht, insbesondere nicht, wenn ich darlegen kann, welchen Beitrag wir zur Weiterentwicklung unserer Firmenkunden leisten.

Dass Sie als Investmentbanker ein sehr hohes Salär verdienen, stört Sie nicht?
Nein. Nach einem guten Jahr sage ich meinen Leuten jeweils, sie sollten ihren Bonus für schlechte Zeiten aufsparen.

Schlechte Zeiten gibt es auch in anderen Branchen.
Das Investment Banking hat jedoch nur zwei Produktionsfaktoren, die erst noch extrem flüchtig sind: Kapital und Personal. Wir brauchen Top-Leute, um unsere Klienten kompetent beraten zu können. Wenn man die besten Mitarbeiter längerfristig halten will, muss die Salärstruktur auch kompetitiv sein. Gleichzeitig verlangen die Aktionäre eine entsprechende Rendite auf ihr Kapital, sonst investieren sie woanders. Deshalb muss zwischen den Gehältern und den Ertragserwartungen unserer Eigentümer eine Balance herrschen. Das ist nicht immer einfach und erklärt die ganze Lohndebatte.

Mit dem Fazit, dass die Löhne der Banker erstmals tendenziell sinken.
Richtig. Dazu kommt, dass der Bargeldanteil kleiner wird und gleichzeitig die Aktien, welche man als erfolgsabhängige Lohnkomponente erhält, über längere Zeit gesperrt sind.

Finden Sie das gut?
Wenn mein Arbeitskapital meine Mitarbeiter sind, sollte ich ein vitales Interesse daran haben, dass sie längerfristig denken und dem Risiko Respekt entgegenbringen. Ich weiss, wie wichtig es ist, langfristig zu denken. Ich bin seit 25 Jahren in diesem Geschäft und habe in dieser Zeit einige Zyklen durchgemacht. Wäre ich allzu grosse Risiken eingegangen, stünde ich jetzt nicht da, wo ich bin.

Seit Ihrem Studienabschluss haben Sie nie den Arbeitgeber gewechselt. Warum?
Erstens habe ich mit meinen Mitarbeitern in den letzten 20 Jahren eine erfolgreiche Investment-Banking-Plattform in der Schweiz aufgebaut und bin stolz darauf. Zweitens, wenn Konkurrenten an mich herantreten, stelle ich mir immer wieder die Frage, ob ich mit einer anderen Plattform unsere Kundschaft besser betreuen könnte. Diese Frage habe ich persönlich immer wieder mit Nein beantwortet. Drittens müsste ich bei einem Wechsel sozusagen gegen meine Abteilung und all die loyalen Leute antreten. Das ist schwierig nach so langer Zeit.

Fachleute kritisieren, dass unter dem Dach der Credit Suisse Investment Banking und Vermögensverwaltung betrieben werden. Sie sehen darin Interessenkonflikte und die Quersubventionierung riskanter Geschäfte. Haben die Kritiker recht?
Nein. Das ist eher Wettbewerbsvorteil. Dank der Vermögensverwaltung verfügen wir über eine einzigartige Platzierungskraft. Dies schätzen unsere Firmenkunden. Und für die Kunden des Private Banking ist die Expertise unserer Investmentbank von Vorteil, weil sie einen ähnlichen Zugang zu Investitionen haben wie institutionelle Anleger.

Die Diskussion über die Abspaltung der Investmentbank ist also ein Non-Event?
Unser Geschäftsmodell unterscheidet sich klar von den konventionellen Private- Banking- und Investment-Banking-Modellen. Im Verbund sind wir in der Lage, einen Mehrwert sowohl für unsere Privatkundschaft als auch unsere institutionelle Klientel zu generieren.

Der Mensch

Name: Marco Illy
Funktion: Vice Chairman Investment Banking Schweiz
Alter: 52
Wohnort: Hurden SZ
Familie: Verheiratet, drei Kinder
Ausbildung: Hochschule St. Gallen, Abschluss in Betriebswirtschaft

Das Unternehmen
Die Credit Suisse beschäftigt in ihrer Investment-Banking- Sparte weltweit 20900 Personen und erzielte 2011 mit Erträgen von 11,5 Milliarden Franken knapp 80 Millionen Franken Gewinn.

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