Ihre Aktie wurde von der Krise nicht wie andere heruntergerissen. Sind Sie zufrieden?

Jean-Paul Clozel: Auch der Actelion-Kurs wird durch die allgemeine Krise und die schlechte Stimmung an den Börsen gedrückt.

Sie schneiden jedoch besser ab als die anderen Werte im SMI.

Clozel: Ja, aber der Kurs spiegelt unsere Erfolge ungenügend. In den letzten zwei bis drei Jahren haben wir unseren Profit stark erhöht, doch unser Kurs hat sich kaum bewegt. Unter normalen Umständen würden wir deutlich besser abschneiden. Und wir erwarten dieses Jahr drei bis vier Forschungsresultate, die unser Wachstum künftig noch dramatisch steigern könnten.

Bisher bleibt ihr Geschäft allerdings risikoreich, denn Ihr Erfolg hängt hauptsächlich an einem Produkt: Tracleer gegen Bluthochdruck im Herz-Lungen-Kreislauf PAH.

Clozel: Neben Tracleer haben wir zwei weitere Produkte auf dem Markt: Zavesca gegen die Gaucher-Krankheit und Ventavis, das einzige inhalierbare Mittel zur Behandlung von PAH, das wir in den USA vertreiben. Zavesca verzeichnet hohe prozentuale Wachstumsraten und diese werden sogar noch zunehmen, weil wir dafür eine Zulassung für eine weitere Indikation in der EU erwarten.

Dennoch sind diese Umsätze im Vergleich zu Tracleer marginal. Immerhin läuft 2015 das Patent von Tracleer aus.

Clozel: Im Vergleich zu grossen Konkurrenten wie beispielsweise Genentech weisen wir ein deutlich niedrigeres Kurs-Gewinn-Verhältnis auf.

Es gab in letzter Zeit Gerüchte, dass Actelion durch ein grosses Unternehmen gekauft wird. Halten Sie das für möglich?

Clozel: Natürlich, wie bei jedem öffentlich gehandelten Unternehmen. Der Verwaltungsrat und das Management sind allerdings davon überzeugt, dass unsere Unabhängigkeit die beste Methode ist, den Aktionären überproportional Wert zu schaffen. In unserer Pipeline steckt viel Potenzial und wir haben genügend Geld, um unsere Entwicklung selbst zu finanzieren. Ein Kauf unseres Unternehmens wäre klar nicht im Interesse der Aktionäre.

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Sie sagen, dass Actelion im Vergleich zum Potenzial günstig bewertet ist. Die Pharmamultis sitzen auf viel Geld, das sie erklärtermassen für Käufe nutzen wollen. Das Risiko besteht also.

Clozel: Die beste und einzige Verteidigung für uns ist deshalb, dass wir unsere Arbeit weiterhin zügig und sorgfältig durchführen. Das sorgt für einen höheren Kurs der Aktie, was es teurer und damit schwieriger macht, uns zu übernehmen.

Zum weiteren Potenzial: Sie arbeiten daran, Ihren Kassenschlager Tracleer auch gegen die idiophatische Lungenfibrose einsetzen zu können.

Clozel: Spätestens Ende dieses Jahres wird die abschliessende Studie zur Wirksamkeit von Tracleer in dieser Indikation abgeschlossen sein. Sollte die Wirksamkeit ausreichend belegt sein, wird die Nachfrage nach Tracleer für diese Anwendung rasch zunehmen, da die Ärzte bisher für diese Krankheit nichts zur Verfügung haben. Gegen Ende nächsten Jahres erwarten wir im besten Fall auch eine Zulassung durch die Behörden.

Welches finanzielle Potenzial sehen Sie im Erfolgsfall?

Clozel: Im Erfolgsfall rechnen wir 2010 mit einer Zulassung. Das dürfte in einer Verdoppelung der Tracleer-Umsätze bei einer gleichzeitig vergrösserten Profitabilität resultieren. Denn die Infrastruktur zum Vertrieb des Produkts besteht ja bereits schon.

In Phase III Ihrer Pipeline ruhen die Hoffnungen der Analysten vor allem auf Actelion 1 und Almorexant.

Clozel: Actelion 1 ist eine Art «Super-Tracleer». Es sollte noch wirksamer sein als unser Hauptprodukt und könnte Tracleer ablösen, wenn dessen Patent im November 2015 in den USA und ab 2016 in Europa abläuft. Wir hoffen, sogar schon einige Jahre früher damit auf den Markt zu kommen.

Das Schlafmittel Almorexant hat Blockbusterpotenzial. Damit zielen Sie allerdings auf einen für Sie bisher ungewohnten Absatzmarkt ab: Allgemeinpraktiker statt Spezialisten.

Clozel: Wir sind Entdecker. Manchmal graben wir etwas anderes aus, als wir erwartet haben. Doch wenn Sie nach Gold graben und Diamanten finden, werfen Sie die auch nicht weg. Der Schlaf ist tatsächlich nicht unser Spezialgebiet, aber wir arbeiten mit den diesbezüglichen Spezialisten durch unsere Vereinbarung mit Glaxo-Smith-Kline zusammen.

Auch im Marketing sind Sie nicht auf diesen Absatzkanal spezialisiert.

Clozel: Ärztebesucher spielen in unserer Branche eine immer kleinere Rolle. Die grossen Pharmamultis bauen hier überall ab. Dafür wird die wissenschaftliche Information und Differenzierung immer wichtiger. Die Kosten, um zugelassene Produkte zu lancieren, nehmen nicht zu, sondern ab. Die Herausforderung in unserem Geschäft ist vielmehr, ein neues Produkt zu finden.

Das bedeutet aber auch, dass Sie auf Partnerschaften angewiesen bleiben?

Clozel: Exakt. Es allein zu versuchen, ist sehr gefährlich. Wir haben in klinische Studien investiert. Auf den Vertrieb sind andere spezialisiert.

Tracleer verkaufen Sie allerdings allein.

Clozel: Die Frage ist immer, was die beste Lösung für das Produkt ist und wer in welchem Bereich die Kernkompetenz hat.

Für welche Wirkstoffe suchen Sie künftig Partner?

Clozel: Wir arbeiten bereits mit Glaxo-Smith-Kline bei Almorexant zusammen, bei S1P1 gegen Multiple Sklerose mit Roche, die mit Rituxan auf Immunologie spezialisiert ist, und mit Merck bei der Entwicklung eines Reninhemmers. Hier geht es nicht nur um das Marketing, sondern auch um die wissenschaftliche Zusammenarbeit. Darüber hinaus sind wir mit vielen Unternehmen im Gespräch.

Sie bauen hier in Allschwil deutlich aus. Wie sehen Ihre Wachstumspläne aus?

Clozel: Bezüglich unserer Infrastruktur besteht ein hoher Ausbaubedarf. Für 2008 hat das Unternehmen ein Umsatzwachstum von zwischen 16 und 19% in lokalen Währungen vorhergesagt. Wir wachsen sehr schnell. Wir haben eine Menge Wirkstoffe in der Pipeline. Wenn nur wenige davon erfolgreich sind, werden wir sogar noch stärker zulegen. Allein wenn Tracleer auch gegen Lungenfibrose wirkt und die Phase-III-Studien mit Clazosentan gegen Hirnblutungen sowie Almorexant und Actelion 1 in den Studien gut abschneiden, dann könnte sich unser Gesamtwachstum verdoppeln oder verdreifachen. In den beiden Gebäuden, die wir hier in Allschwil bauen, werden wir in den nächsten vier bis fünf Jahren Platz für 800 Mitarbeitende anbieten können.

Sind Sie künftig auf Fremdkapital angewiesen?

Clozel: Nein. Wir sind komplett unabhängig und brauchen keine Kredite. Wir haben ausreichende Liquiditätsreserven und generieren genügend Cashflow um unsere Expansion zu finanzieren und auch um strategische Optionen wahrzunehmen. Ende September hatten wir über 1 Mrd Fr. in der Kasse, pro Quartal generieren wir etwa 100 Mio Fr. freien Cashflow.

Sie haben strategische Optionen angesprochen. Was meinen Sie damit?

Clozel: Wir sind an innovativen Produkten interessiert, die zu unserer Pipeline passen. Ich spreche bewusst von Produkten und nicht von Unternehmen.

Sie denken an Einlizenzierungen?

Clozel: Ja, aber auch an Partnerschaften und weitere Vereinbarungen. Wenn nötig, kaufen wir die Produkte, die unsere Pipeline ergänzen. Der Kauf ganzer Unternehmen führt häufig zu Wertverlusten, denn da gehen die wichtigen Leute. Das ist für die Forschung nicht produktiv.

Sie haben allerdings auch schon Unternehmen gekauft.

Clozel: Nur solche, die über nur ein einziges Produkt verfügt haben. Damit entsprach das dem Kauf des Produktes selbst - so beim Kauf von CoTherix mit Ventavis oder von Axovan mit dem Wirkstoff Clazosentan. Ventavis befindet sich bereits auf dem Markt und Clazosentan ist aktuell in Phase III.

Solche Kleinunternehmen könnten Sie auch künftig interessieren?

Clozel: Ja, wir evaluieren laufend alle möglichen Opportunitäten, haben im Moment aber keine konkreten Pläne.

Inwiefern bedroht das starke Wachstum von Actelion die einst kleinräumige Kultur, die die bisherigen Innovationen hervorgebracht hat?

Clozel: Tatsächlich müssen wir uns bemühen, die innovative Kultur zu bewahren. Normalerweise wächst mit dem Wachstum des Unternehmens oft auch das Ego des Top-Managements. Das heisst, dass wir vor allem sehr bescheiden bleiben müssen. Davon hängt unser Erfolg ab. Wie General Motors zeigt, kann ein Unternehmen auch sehr gross sein und Bankrott gehen. Wenn das Management aber in erster Linie an der Wissenschaft interessiert bleibt, besteht kein Problem. Was die Kultur verdirbt, ist die Gier. Die Finanzzahlen dürfen nicht zur wichtigsten Motivation werden.