Sie wollen weitere Mode-Marken kaufen. Welche haben Sie im Visier?

Felix Sulzberger: Wenn sich eine gute Gelegenheit am Markt bietet, sind wir offen für eine Akquisition. Wir haben klare Kriterien, was wir kaufen wollen. Aber das hat in unserem Unternehmen nicht die höchste Priorität.

Welche Kriterien muss ein Label erfüllen, damit Sie Kauflust spüren?

Sulzberger: Es muss wie Calida im oberen Preissegment oder noch höher positioniert sein. In der Schweiz wird Calida mehr als Marke in der Mitte betrachtet. In Deutschland gilt sie als Premiummarke, als hochwertige, schweizerisches Produkt. Wir sind interessiert an Marken, die von Premium bis Luxus reichen. Luxus wie Aubade, aber nicht wie Hermés.

Schauen Sie sich im Lingeriebereich um?

Sulzberger: Nein, nicht unbedingt. Wir sind viel offener. Es muss aber körpernah sein und zum Modebereich gehören.

Gibt es andere Kriterien?

Sulzberger: Uns interessieren vertikale Unternehmen, die auch eigene Läden führen. Wir wollen keine Sanierungsfälle übernehmen, und die Unternehmen müssen eine gewisse Grösse besitzen. An Fogal waren wir nicht interessiert, weil diese Firma zu klein ist. Der Aufwand, um ein kleines Unternehmen zu integrieren, ist prak- tisch gleich gross wie derjenige für ein grosses.

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Ihre Absichten erstaunen. Die Akquisition von Aubade ist kein Erfolg, betrachtet man die Zahlen. Arbeitsplätze wurden gestrichen. Sie sind ein gebranntes Kind.

Sulzberger: Wenn man die Zahlen anschaut, könnte man sagen, es war ein teures Investment. Aber wir betrachten es als erfolgreiches Investment. Wir wussten von Anfang an, dass längerfristige Restrukturierungsschritte notwendig würden, um die Fixkosten in der Produktion zu senken. Wir haben vielleicht unterschätzt, wie ange die Restrukturierung dauert. In Frankreich geht es halt länger, bis man ein Unternehmen fit für die Zukunft machen kann.

Haben Sie sich für den Kauf einen Zeitrahmen gesetzt?

Sulzberger: Nochmals - Akquisitionen besitzen keine Priorität für uns.

Der Aktienkurs von Calida ist doch wegen möglicher Akquisitionen emporgeschnellt.

Sulzberger: Nein. Nach meiner Interpretation ist er auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zurückzuführen.

36% der Aktien gehören laut den letzten Meldungen der Familie Kellenberger und 27,3% dem Vermögensverwalter Nicolas Mathys. Da müssen nur wenige kaufen, damit sich der Aktienkurs stark bewegt.

Sulzberger: Das glaubte ich früher auch. Das stimmt aber nicht, der Aktienkurs korreliert seit Jahren stark mit dem SPI.

Calida hat bezüglich Ergebnissen ein gutes Jahr hinter sich, aber Aubade ...

Sulzberger: ... bei Aubade erwarten wir künftig auch gute Zahlen, weil die Restrukturierung abgeschlossen ist. Wir haben ein neues autonomes Management, wir haben die Kostenstruktur bereinigt, Retail eingeführt und die Produktionsstrukturen verändert. Das Unternehmen ist nun fit. Es ist genau dort, wo wir es haben wollen. Als ich 2001 zu Calida gestossen bin, brauchte das Unternehmen zweieinhalb Jahre bis es in die Gewinnzone kam, seither ist Calida aber immer profitabel. Auch Aubade wird nach zwei Verlustjahren und dem Abschluss der Restrukturierung dieses Jahr in die Gewinnzone zurückkehren und profitabel sein.

Wie ist Aubade 2010 denn angelaufen?

Sulzberger: Das Orderbuch ist über Vorjahr, und mit unseren eigenen Aubade-Boutiquen liegen wir 10% über Vorjahr.

Zieht denn die Luxuslingerie wieder an?

Sulzberger: Der Markt ist immer noch schwach, die Konkurrenten von Aubade schwächeln extrem. Ende März ist die estrukturierung der Palmers-Tochter Lejaby angekündigt worden: 200 Leute sollen entlassen werden, und die Marke HUIT ist vor vier Wochen in die Insol-venz gegangen. Aubade hat die Hausaufgaben gemacht. Wir haben die beste Kollektion. Über unsere Abverkäufe bei Galerie Lafayette und Printemps in Paris wissen wir, dass wir die stärkste Marke besitzen.

Und wie läuft es mit Calida?

Sulzberger: 2009 war ein Superjahr bezüglich des operativen Ergebnisses. Mit unseren Calida-Stores liegen wir beim Umsatz 2010 bisher mit über 14% im Plus. Beim Handel in Warenhäusern und in Fachgeschäften, mit welchem wir rund 80% des Umsatzes machen, ist etwas Zurückhaltung zu spüren. Dort verzeichnen wir einen gleich grossen Umsatz wie im Vorjahr. Insgesamt liegen wir aber mit Calida und Aubade über 2009.

Seit kurzem sind Calida-Produkte auch im Onlineshop erhältlich. Wollen Sie diese Sparte vermehrt ausbauen?

Sulzberger: Das Onlinegeschäft ist für uns ein Service am Kunden. Das ist für uns kein strategisches Geschäft. Der Onlineshop wird etwa so viel Umsatz bringen, wie ein einzelner Laden hat.

Männer sind doch oft zu faul, um Unterwäsche zu kaufen, da wäre doch online viel herauszuholen?

Sulzberger: Das Internet ist ja nichts anderes als ein Versandgeschäft, das hat immer so 10% des Umsatzes gemacht. Das wird sich in Zukunft kaum stark ändern. Unsere Materialien und Produkte überzeugen beim Anfühlen, deswegen ist uns der direkte Kontakt zum Kunden wichtiger.

Sie wollen die Hälfte des Umsatzes mit eigenen Calida-Stores erzielen. Bis wann werden Sie das erreichen?

Sulzberger: Das dauert wahrscheinlich vier bis fünf Jahre. Jetzt machen wir rund 23% des Umsatzes mit 120 Calida-Stores. Die Entwicklung ist stark abhängig vom «Lädelisterben». Das habe ich bei Aubade einmal berechnet: Von 2005 bis 2009 haben wir 30% unserer Fachhändler verloren, weil kleine Wäschegeschäfte ihren Laden aufgegeben haben. Viele sind vom Inhaber selber geführt, finden keinen Nachfolger oder leiden unter der Krise. Solche Läden übernehmen wir oft.

Sie betonen, Akquirieren sei nicht prioritär. Was steht denn in erster Linie an?

Sulzberger: Wir wollen organisch wachsen.

Wie wollen Sie das erreichen? Letztes Jahr sind Calida und Aubade geschrumpft.

Sulzberger: Die Marke Calida ist zu 80% im deutschsprachigen Raum verankert. Aubade setzt 55% in Frankreich ab. Wir wollen jetzt auch in internationale Märkte vorstossen.

In welche Märkte konkret?

Sulzberger: Mit Calida wollen wir uns auf Länder fokussieren, in denen wir bereits stark sind, zum Beispiel in Skandinavien und in den Benelux-Ländern. Auch in Frankreich und Italien haben wir gute Positionen. Mit Aubade wollen wir in den wichtigen europäischen Städten mit zwei bis drei Boutiquen präsent sein. Demnächst eröffnen wir in der Schweiz nach Zürich unsere zweite Boutique in Genf an der Rue du Rhône. Mit Calida streben wir eine breitere Präsenz in den existierenden europäischen Exportmärkten an, mit Aubade verfolgen wir einen globalen Approach.

Bei Aubade haben Sie letztes Jahr einen eigenen CEO eingesetzt. Wie sieht es diesbezüglich bei Calida aus?

Sulzberger: Wir sind am Suchen eines Generalmanagers für Calida. Wir wollen Brand-CEO.

Welche Arbeiten bleiben da für Sie übrig?

Sulzberger: Mit Journalisten und Investoren sprechen. Spass beiseite. Ich entlaste mich vom Tagesgeschäft und verfolge die Gruppen- und Markenstrategie.

Dafür ist doch der Verwaltungsrat zuständig.

Sulzberger: Der Verwaltungsrat trifft sich viermal im Jahr. Das Management entwickelt die Strategie, der Verwaltungsrat muss sie verabschieden und verantworten.

Sie sind vor zwei Jahren als Verwaltungsrat der Calida gewählt worden. Ein erster Schritt, um sich auf das VR-Präsidium zurückzuziehen?

Sulzberger: Nein.