Was bedeutet die Finanzkrise für die Private-Equity-Branche?

Alexander Krebs: Die Krise zeigt auf, wie gefährlich die Trennung von Kapital und Management sein kann. Vor allem wenn sich die Interessen völlig unterschiedlich entwickeln.

Das müssen Sie erklären.

Krebs: Ich bin ein absoluter Fan von gut geführten Familienunternehmen, bei denen Eigentum und Management in einer Hand sind. Da ist der Hauptaktionär in die wichtigen Entscheidungen eingebunden. Und wenn der Eigentümer eine falsche Entscheidung trifft, dann haftet er persönlich mit seinem Vermögen. Zudem ist die Strategie langfristig ausgerichtet. Das gegenteilige Modell sind anonyme Publikumsgesellschaften, wo die Aktionärs- und die Managementinteressen getrennt sind und Gefahr laufen, immer mehr auseinander zu driften, und wo das Management für Fehlentscheidungen finanziell nicht haftet.

Das ist Ihrer Meinung nach bei der UBS der Fall?

Krebs: Die Gründe für die Probleme jener Banken, die ins Trudeln geraten sind, wurden öffentlich ausreichend kommentiert. Es gibt aber Beispiele von Börsenfirmen, bei denen Management- und Aktionärsinteressen langfristig sehr gut übereinstimmen.

Zum Beispiel?

Krebs: Publikumgesellschaften, die bedeutende Familienaktionäre haben, die auch Einfluss im Verwaltungsrat nehmen. Ein ausgezeichnetes Beispiel ist die Swatch- Gruppe. Aber auch Nestlé, wo kein Grossaktionär im Verwaltungsrat mitwirkt, verfügt über einen sehr soliden und überzeugenden Leistungsausweis.

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Welche Konsequenzen hat die Kreditkrise für Ihre Branche?

Krebs: Bis Mitte letzten Jahres boomte das Private-Equity-Geschäft. Doch der Boom war eindeutig übertrieben. Es war ein System, das sich gegenseitig hochgeschaukelt hatte. Und dieses System funktionierte nur, solange es aufwärts ging. Ein wesentlicher Treiber dieses starken Wachstums waren die Banken, die bei der Kreditvergabe immer grosszügiger wurden und weniger Forderungen stellten. Es führte zu einem exzessiven Verkäufermarkt mit sehr hohen Firmenbewertungen. Dabei sind die Private-Equity-Firmen teilweise zu hohe Risiken eingegangen. In der zweiten Jahreshälfte folgte die Korrektur, die wir jetzt erleben.

Wie lange dauert diese Korrektur noch an?

Krebs: Das ist schwer zu sagen, denn es wurden sehr grosse Werte vernichtet, und ein Ende ist noch nicht abzusehen. Die gegenwärtige Korrektur war fällig und notwendig. In der Finanzbranche gibt es immer Zyklen mit Übertreibungen, die korrigiert werden. Diesbezüglich ist das System selbst regulierend.

Wie stark ist eine Beteiligungsfirma wie Capvis von der Korrektur tangiert?

Krebs: Für die gesamte Private-Equity-Branche ist die Korrektur gut. Noch vor einem Jahr wurden für Firmen Preise bezahlt, die oftmals bar jeder betriebswirtschaftlichen Vernunft waren. Wir stellen ferner fest, dass die Banken viel zurückhaltender und restriktiver sind bei der Kreditvergabe. Da wir im Bereich der mittelgrossen Zusammenschlüsse und Übernahmen tätig sind, tangiert uns die gegenwärtige Krise weniger als bei den sehr grossen Transaktionen.

Inwiefern?

Krebs: Wir finanzieren die Übernahmen immer sehr solide mit genügend Eigenkapital. Gegenwärtig sind wir bei acht Firmen investiert, die kumuliert einen Umsatz von über 4 Mrd Fr. erzielen. Bei neuen Projekten haben sich zwar die Bewertungen erst zum Teil reduziert, doch müssen wir mehr Eigenkapital einschiessen. Das ist eine direkte Folge der Finanzmarktkrise.

Um wie viel Eigenkapital handelt es sich?

Krebs: Das ist je nach Firmenprofil sehr unterschiedlich. So als Faustregel: Die Bandbreite des Eigenkapitals betrug bisher zwischen 25 und 40%. Heute sind wir eher bei 40% plus.

Wie lange ist der Investitionshorizont von Capvis?

Krebs: Wie bleiben vier bis sechs Jahre investiert. In dieser Zeit geht es darum, das Geschäftsmodell der übernommenen Firma weiterzuentwickeln, das heisst, stärker, besser und erfolgreicher zu machen. Und zwar mit dem vernünftigen Einsatz von Fremdkapital. Ziel ist es, das Unternehmen zu revitalisieren.

Welches ist Ihr Rezept?

Krebs: Wir verstehen uns als Unternehmensentwickler. Dabei hängt vieles mit Change Management zusammen: Aufbrechen, verändern, neu positionieren, neue Ziele und Ambitionen setzen. Es ist ein Unterschied, ob eine Beteiligungsfirma aus dem Ausland eine Schweizer Firma erwirbt oder wir. Die Qualität der unternehmerischen Verantwortung ist oft eine andere. Was uns jeden Tag antreibt, ist die Freude, Unternehmen weiterzubringen, sie in drei, vier, fünf Jahren stärker und interessanter zu machen, damit sie aus einer Position der Stärke in eine neue, gute Aktionärsstruktur übergeführt werden können.

Und natürlich wollen auch Sie Geld verdienen ?

Krebs: Wenn es uns gelingt, zusammen mit dem Verwaltungsrat, den wir mit externen Experten verstärken, und dem Management, die beide am Unternehmen beteiligt sind, den neuen und ambitionierten Businessplan erfolgreich umzusetzen, dann kommt der Mehrwert für die Investoren automatisch. Wir sitzen alle im gleichen Boot und haben ein gemeinsames Interesse: dass das Unternehmen zum Erfolg kommt. Es gibt Beteiligungsfirmen, die vom ersten Tag an nur auf die finanziellen Kennzahlen blicken und möglichst schnell Geld verdienen wollen. Das ist eine andere Betrachtungsweise, nicht die unsere.

Sie haben einen neuen Fonds Capvis III geäufnet. Was wollen Sie damit erreichen?

Krebs: Unsere Fonds beinhalten Eigenkapitalzusagen von institutionellen Investoren wie etwa von Pensionskassen. Wenn wir eine Firma erwerben, dann stellt Capvis das Eigenkapital aus diesen Fonds zur Verfügung. Dabei investieren wir auch eigenes Geld und sind persönlich im Risiko. Die Fremdfinanzierung erfolgt über die Banken. Im Vorgänger-Fonds Capvis II hatten wir ein Eigenkapital-Finanzierungsvolumen von 500 Mio Fr. Dieses haben wir nun verdoppelt.

Warum verdoppelt? Was führen Sie im Schild?

Krebs: Der Fonds Capvis II hatte die Strategie, mittelgrosse Firmen in der Schweiz, Österreich und Süddeutschland zu erwerben. Jetzt fassen wir den gesamten deutschsprachigen Raum ins Auge. Zudem sind wir jetzt auch in der Lage, etwas grössere Firmen als Eigenkapitalpartner zu begleiten.

Was verstehen Sie darunter?

Krebs: Firmen mit einem Umsatzvolumen von knapp 100 Mio bis 500 Mio Euro.

Haben Sie etwas in der Pipeline?

Krebs: Wir haben immer einen Deal-Flow. M&A-Häuser und Investmentbanken bieten uns Projekte an, die wir prüfen. Zum Teil entwickeln wir selber solche Situationen bei Nachfolgefragen in Familienunternehmen. Wir schauen uns pro Jahr zwischen 80 und 100 Projekte an. Davon investieren wir in rund 10 bis 15 Projekte viel Zeit und Geld, und in etwa drei Fällen pro Jahr kommt es dann zu einem Abschluss. Im Moment haben wir einige Projekte, die in einem fortgeschrittenen Stadium sind.

Wie sieht der Benchmark auf einem Capvis-Fonds aus?

Krebs: Wir wollen für unsere Investoren mindestens eine um 5% bessere Rendite erwirtschaften, als wenn diese in den Aktienmarkt investiert hätten.

Was heisst das konkret?

Krebs: Wenn ein Investor an der Börse bei einem langfristigen Anlagehorizont eine durchschnittliche Jahresrendite von beispielsweise 10% erzielt, dann müssen wir in der Lage sein, eine zusätzliche Prämie zu erwirtschaften. Denn unsere Investoren gehen ein Liquiditätsrisiko ein. Sie können ihre Investments nicht wie bei Publikumsaktien zu jedem beliebigen Zeitpunkt verkaufen. Zudem nehmen wir als Hauptaktionär im Verwaltungsrat eben aktiven Einfluss auf die Geschäftsentwicklung. Als Faustregel gilt etwa, dass wir nach vier bis fünf Jahren das eingesetzte Eigenkapital mindestens verdoppeln wollen. Manchmal ist es mehr, manchmal weniger. Deshalb investieren wir in verschiedene Gesellschaften und Industrien, um die Risiken zu diversifizieren.

In einem Fall, bei Stadler Rail, ist Capvis Minderheitsaktionär. Warum?

Krebs: Unsere Kernstrategie ist, dass wir in mittelgrosse Firmen als Mehrheitsaktionär investieren. Damit verfügen wir auch über die entsprechende Durchsetzungskraft. In einem Fall machten wir im Fonds Capvis II eine Ausnahme. Im Sommer 2005 entschied Peter Spuhler, eine teilweise Kapitalöffnung zu prüfen. Die Chemie mit Capvis stimmte, und Peter Spuhler konnte sich auch ein Bild über unseren Leistungsausweis machen. Stadler Rail suchte einen professionellen Sparringpartner, der seine breite Erfahrung einbringt und im Verwaltungsrat auch unbequeme Fragen stellt. So erwarben wir 20%.

Wie lange bleiben Sie investiert?

Krebs: Die Partnerschaft ist mittelfristig, auf vier bis fünf Jahre ausgelegt. Diese Zeitspanne entspricht unserer Anlagepolitik.

Lesen Sie im , was A. Krebs zum Heuschrecken-Image von Hedge-Fonds und Private-Equity zu sagen hat.