Gestern noch in Abu Dhabi, morgen in Kairo, dann in London. Wo ist eigentlich Ihr Daheim?

Erich Pfister: In Thalwil am Zürichsee.

Sollten Sie nicht eher in Singapur oder Hongkong Quartier beziehen?

Pfister: Nein. Ich arbeite von Zürich aus, weil meine Division hier bei der Geschäftsleitung eine starke Stimme braucht. Vor Ort habe ich einen Verantwortlichen: Jimmy Lee. Wenn ich auch hinginge, hätte es plötzlich zwei Chefs. Das macht keinen Sinn. Ich reise dafür viel. Pro Quartal bin ich sicher einen Monat unterwegs.

Manche Banken wollen ihren Hauptsitz nach Asien verlegen.

Pfister: Für Clariden Leu sehe ich das in den nächsten Jahren nicht. Es gibt noch andere bedeutende Märkte auf der Welt. Klar wachsen die asiatischen Schwellenländer rasant. Aber innerhalb der gesamten Organisation haben sie noch lange nicht das Gewicht, das man annimmt. Unter dem Strich verdient man das Geld grösstenteils immer noch im Heimmarkt Schweiz und in Europa.

Wie viel Geld verwaltet Clariden Leu in Asien?

Pfister: Das ist schwierig zu sagen, da manche asiatische Vermögen in Zürich oder Genf gehalten werden, nicht in Singapur oder Hongkong. Wir sind noch relativ klein. Rund sechs bis sieben Prozent der gesamten Kundendepots der Bank stammen aus Asien. Aber wir wachsen jährlich in einer Grössenordnung von 25 bis 30 Prozent. Das liegt deutlich über dem Marktdurchschnitt.

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Sie haben die Asien-Abteilung der Bank vor zwei Jahren als Krisenmanager übernommen. Wo mussten Sie eingreifen?

Pfister: Aufgrund eines Verlustfalls gerieten wir ins Visier der Finanzbehörde in Singapur und mussten unsere Buchungsplattform überholen. Wir haben alle Prozesse erneuert, damit sich ein solcher Vorfall nicht wiederholt. Wir haben auch viele Leute ausgewechselt und den Produktbereich neu positioniert. In den letzten zwei Jahren haben wir 50 Kundenberater eingestellt. Jetzt stehen wir mustergültig da.

Was machen Sie heute anders?

Pfister: Ich will qualitatives Wachstum. Natürlich brauche ich dafür Top-Leute, doch ich renne nicht jedem Private Banker hinterher. Was ich auf keinen Fall will, sind Söldner, also Leute, die kommen und nach zwei Jahren wieder gehen.

Wie vermeiden Sie als Vorgesetzer das in einer den Wechsel gewohnten Branche?

Pfister: Natürlich arbeiten wir mit Headhuntern zusammen. Aber eigentlich ist der Markt ausgetrocknet. Auch meine Mitarbeiter erhalten, wenn nicht täglich, so doch wöchentlich Angebote. Es gibt viel zu wenig qualifizierte Private Banker in Asien. Darum beschreiten wir neue Wege.

Das heisst?

Pfister: Wir schulen Kommerzbanker, die früher im Firmenkunden- und Kreditgeschäft tätig waren, zu Privatkundenberatern um. Im indischen Markt praktizieren wir dies bereits erfolgreich. Das sind Leute mit einem riesigen Netzwerk, die sich in die Psyche vermögender Personen gut einfühlen können.

Wie viel Geld betreut ein Kundenberater von Clariden Leu in Asien?

Pfister: Ein Kunde sollte bei uns mindestens 5 Millionen Franken haben. Wenn ein Berater 30 bis 40 Kunden betreut, was so der Durchschnitt ist, dann verwaltet er um die 150 Millionen Franken. Natürlich wären 200 Millionen Franken besser.

Wieso sollte ein Asiate zu Ihnen wechseln?

Pfister: Clariden Leu ist die älteste Privatbank der Schweiz. Das ist ein grosses Vermächtnis, besonders in Asien. Mit unseren flachen Strukturen sind wir näher am Kunden. Wir sind schnell, was in Asien entscheidend ist, und die Kunden schätzen es, wenn sie direkt mit den Mitgliedern der Geschäftsleitung Kontakt haben.

Wird Clariden Leu nicht früher oder später in die Credit Suisse integriert?

Pfister: Meiner Ansicht nach nicht. Da hätte man Clariden Leu gar nicht erst schaffen müssen, sondern die Bank direkt in die CS integrieren können. Das hätte allerdings zu einer enormen Wertvernichtung geführt, vor allem in Europa. Mittlerweile sind wir gross genug, um selber am aktuellen Konsolidierungsprozess im Private Banking teilzunehmen.

Ist es nicht eher so, dass Clariden Leu verkauft wird?

Pfister: Was sich die Credit Suisse für Gedanken macht, weiss ich nicht. Aber an einen Verkauf glaube ich nicht, solange unser Gewinnbeitrag an die CS so substanziell ist.

Was macht Singapur eigentlich besser als die Schweiz?

Pfister: Macht Singapur etwas besser?

Singapur gilt als Musterbeispiel eines modernen Finanzplatzes.

Pfister: Ich glaube nicht, dass in Singapur etwas besser ist. Der Stadtstaat steht da, wo die Schweiz vor dreissig Jahren stand, als sie in Europa eine unbestrittene Rolle hatte. Mit der Steuerdebatte und dem politischen Druck hat die Schweiz heute andere Herausforderungen als Singapur. Ich schliesse jedoch nicht aus, dass Singapur in zwanzig Jahren mit denselben Problemen konfrontiert ist.

Gegenwärtig wirkt Singapur dynamischer.

Pfister: Vergessen wir nicht, dass Singapur eine demokratische Diktatur ist und eine One-Man-Show dazu. Dadurch werden viele Sachen viel schneller umgesetzt als hierzulande. Singapur beobachtet allerdings genau, was die Schweiz für Fehler macht. Das ist typisch für die Asiaten. Sie sind nicht wahnsinnig gut im Erfinden, aber extrem gut im Erkennen, was andere richtig oder falsch machen.

Was hat die Schweiz für Fehler gemacht?

Pfister: Wir waren wahrscheinlich zu erfolgreich und wurden nachlässig. Wir haben uns zu lange auf gewissen Dingen ausgeruht. Ausserdem geisseln wir uns selber, machen uns schlecht, sind zu wenig selbstbewusst. Dabei haben wir etwa das beste Geldwäscherei-Gesetz der Welt. Die Engländer und Amerikaner machen das geschickter. Sie erzählen ständig, wie gut sie sind. Über uns lachen sie bloss.

Warum ist das Bankgeheimnis in Singapur besser?

Pfister: In Asien hat das Bankkundengeheimnis einen anderen Stellenwert. Die fiskalische Komponente ist kein Thema. In Hongkong oder Singapur sind die Steuern schon lange tiefer als etwa in Deutschland. Die Kunden wollen primär ihr Vermögen absichern und erhalten.

Der Run der Banken nach Asien erweckt zusehends den Eindruck einer Blase.

Pfister: Tatsächlich werden nicht alle Banken überleben, die diesen ganzen Hype mitmachen. Wir werden einige sehen, die in ein paar Jahren ihre Segel streichen, weil sie Kosten aufgebaut haben, die sie gar nicht erwirtschaften können. Aber von einer Blase würde ich nicht sprechen. Das Marktwachstum ist enorm.

Was sind Ihre nächsten Ziele?

Pfister: Das grösste Wachstum erwarte ich in Greater China. Dazu gehören China, Hongkong und Taiwan. In Hongkong sind wir erst mit einer Vermögensverwaltungsgesellschaft vertreten. Wir wollen aber eine Bankniederlassung.

Was macht das für einen Unterschied?

Pfister: Wenn auf Ihrem Visitenkärtchen Bank statt Asset Management Company steht, schafft das Vertrauen. Wir können zwar schon jetzt praktisch jede Beratungstätigkeit ausüben, doch als Bank hätten wir mehr Möglichkeiten. Wir könnten etwa vom künftigen Renminbi-Handel profitieren. Mittelfristig wollen wir auch Repräsentanzen in Peking und Schanghai eröffnen. Wir wollen die Patek Philippe der Privatbanken sein.

Dieser Ausspruch stammt doch von einem Ihrer Konkurrenten.

Pfister: Falsch. Das hat unser Asien-CEO Jimmy Lee gesagt. Die andern haben es ihm abgekupfert.