Vor vier Wochen hatte Pamela Thomas-Graham ihre Schweizer Feuertaufe. Die 47-jährige Ex-McKinsey-Beraterin und frühere Chefin des amerikanischen Wirtschaftssenders CNBC hielt ein Referat an der Westschweizer Kaderschmiede IMD. Im dunklen Hosenanzug und mit dezenter beiger Bluse stand die einzige Frau in der 13-köpfigen CS-Konzernleitung selbstbewusst auf der Bühne und strich den Anwesenden mit breitem Lächeln und heller Stimme Honig um den Mund. «Die Schweiz besser kennenlernen und ihre vielen Facetten verstehen», begann die Afroamerikanerin, «das ist das Schöne an meinem Job.»

Dort liege just ihr Problem, urteilt ein hoher CS-Manager, der sich nur anonym äussern möchte. Der Frau, die mehr als 1000 Angestellten in den Bereichen Personal, Kommunikation und Markenpflege vorsteht, fehle die Schweizer DNA. «Sie spricht kein Wort Deutsch», sagt der Schweizer Kadermann. «Eigentlich eine Unmöglichkeit für diese Aufgabe.»

An Thomas-Graham entzündet sich der ewige Konflikt der CS. Die Bank hat zwar ihre Wurzeln und ihren Sitz in der Schweiz, und mit über 20000 der 50000 Mitarbeitenden arbeitet nach wie vor ein grosser Teil der Belegschaft hier. Doch das Sagen haben längst die Angelsachsen. In der Konzernleitung stehen acht Briten und Amerikaner vier Schweizern und einem Brasilianer gegenüber. Der dynamischste Teil der Bank, das Investment-Banking mit seinen Bonustöpfen, ist ganz in den Händen der Angelsachsen.

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Nebengeräusche beim Start

Anfang Jahr landete selbst der sensitive Personalbereich bei einer Vertreterin der Britannien-USA-Achse. Thomas-Grahams Start verlief alles andere als reibungslos. Ihr Vorgänger stellte seine Funktion zur Verfügung, dessen rechte Hand sowie der Leiter der CS-Ausbildung gingen ebenfalls von Bord. Selbst ein von Thomas-Graham zur Bank mitgebrachter persönlicher Mitarbeiter ist schon wieder weg. Gleichzeitig setzt die Amerikanerin Externe an neuralgische Stellen. Als neue Diversitäts-Chefin verpflichtete sie etwa eine Kaderfrau des Pharmariesen Novartis. Solche Beförderungen über die Köpfe der internen Papabili hinweg werden scharf beäugt.

Thomas-Grahams Verpflichtung war medial stark beachtet worden, seither ist es ruhig um sie geworden. Der Karrierefrau eilte der Ruf einer zupackenden, eloquenten und selbstbewussten Managerin voraus: ein Shootingstar, eine Highflyerin. Sie hatte an der bekannten Harvard Law School studiert, wo sie auch ihren MBA machte und den späteren Ehemann kennenlernte. Das Paar zog nach New York. Dort heuerte Pamela Thomas-Graham 1989 bei McKinsey an.

Nach einem Jahrzehnt in der Beratung, seit 1995 als erste Partnerin schwarzer Hautfarbe, suchte Thomas-Graham eine neue Herausforderung. Da zeigte sich ein Muster, das sich später wiederholen sollte. Die Juristin nutzte ihr gewinnendes Auftreten und offenes Wesen und suchte den Kontakt zu Wirtschaftskapitänen in der Hoffnung, dass ihr diese Türen öffnen würden.

Der damalige Konzernchef des Industriegiganten General Electric Jack Welsh war ein Volltreffer. «Es war ein grossartiges Gespräch, sagte Thomas-Graham später gegenüber einem Harvard-Ehemaligen-Magazin über das Treffen mit der Manager-Legende. Welsh schickte Thomas-Graham zur GE-Fernsehtochter NBC.

Thomas-Graham den Chefposten des Kabelsenders CNBC und der dazugehörenden Internetseite. «Es war eine faszinierende Gelegenheit, vom Beratungsgeschäft wegzukommen und eine Geschäftseinheit leiten zu können», sagte sie später. In der Glitzerwelt des Fernsehens wurde die zur Top-Managerin aufgestiegene Amerikanerin selbst zum Star. Das schien ihr zu behagen. In einem Artikel der zweitgrössten Zeitung des Landes, «USA Today», liess sie sich 2004 als Superwoman feiern, die neben ihrer Tätigkeit als Konzernchefin im harten Fernsehgeschäft noch Zeit fand für eine Krimi-Trilogie und das Aufziehen dreier Kinder.

Mutter, Autorin, Managerin

Mit den Worten «Ich stand um 4.30 Uhr auf» begrüsste Thomas-Graham den Journalisten der «USA Today». Fürs Schlafen könne sie maximal vier Stunden aufwenden, meinte sie, dann sei es für «die Schreiberin» Thomas-Graham Zeit, an ihrem neuesten Buch zu arbeiten, damit sich «die Mutter» Thomas-Graham ab 7.30 Uhr um die kleinen Zwillinge und den fünfjährigen Sohn kümmern könne, bevor «CEO» Thomas-Graham Richtung CNBC-Zentrale davoneilen müsse.

2005 war Schluss mit Fernsehen. Von da an reduzierte sich die Halbwertszeit von Thomas-Grahams Jobs. Zuerst wurde sie Chefin von Liz Claiborne, einem amerikanischen Modeunternehmen mit vielen Marken und Milliardenumsatz. Dann heuerte sie bei Angelo, Gordon & Co. in New York an, einem Hedgefonds- und Private-Equity-Unternehmen, wo Thomas-Graham knapp zwei Jahre blieb.

Für den Wechsel zur Credit Suisse sorgte wie einst bei GE der Chef persönlich. Konzernlenker Brady Dougan hatte Thomas-Graham für den wichtigen Job ausgewählt. «Er erkannte früh, dass die Entdeckung und Förderung insbesondere interner Talente zentral wird», sagt Sprecher Andrés Luther. «Deshalb holte er Thomas-Graham zu uns. Ihr Auftrag ist es, Personalentwicklung zum strategischen Erfolgsfaktor zu machen.»

Interne Talente im weltumspannenden Reich des Finanzmultis entdecken und fördern, lautet der Auftrag, mit dem Ziel, weniger von der kostspieligen Verpflichtung externer «Stars» abhängig zu sein. Die ersten elf Monate als Verantwortliche für alle Personalfragen verstrichen, ohne dass die Aussenwelt von der neuen Top-Bankerin hörte. Nun will die CS ihr Aushängeschild positionieren. Das Referat am Lausanner IMD war laut Luther der Anfang, weitere Auftritte sollen folgen.

Mehr als bloss Formulare

Ein CS-Manager fasst Thomas-Grahams Anfangszeit in einem Satz zusammen: «Viel angerissen, wenig umgesetzt.» Dem widerspricht der CS-Sprecher. Seine oberste Chefin habe die Zeit genutzt, um wichtige Weichen für die Talententwicklung zu stellen. Die globale und standardisierte Leistungsbeurteilung sei das grosse Thema. «Die Mitarbeiter sollen weltweit gemäss einheitlichen Kriterien qualifiziert werden», sagt Luther. «In Zukunft steht das Beurteilungsgespräch und nicht das Ausfüllen eines Formulars im Zentrum.»

Warum das von internen CS-Managern in der Schweiz nicht als grosser Wurf empfunden werde, sei nachvollziehbar. Im Heimmarkt sei vieles im Personalbereich fortschrittlicher als im Ausland.