Kürzlich fand im Seepark Thun eine Managementkonferenz statt. Worauf haben Sie Ihre Mannschaft eingeschworen?

Lukas Gähwiler: Es waren etwa 120 Führungskräfte anwesend, und zwar aus allen Geschäftssparten von UBS Schweiz. Thema war die strategische Ausrichtung der UBS Schweiz in den kommenden Jahren: Der Kundenfokus, Beratung und Service und die Fähigkeit, individuelle Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln, standen im Mittelpunkt. Als ich vor acht Monaten bei der UBS angefangen habe, fehlte ein integriertes Modell weitgehend.

Die integrierte Strategie wurde doch schon in der Ospel-Ära propagiert.

Gähwiler: Für mich war es mehr eine «one brand»-Strategie. Was ich bei der UBS angetroffen habe, war eher eine reine Segments- oder Silostrategie mit wenig bereichsübergreifender Zusammenarbeit.

UBS-Chef Oswald Grübel war schockiert, als er die Bank das erste Mal von innen sah. Wie ist es Ihnen ergangen?

Gähwiler: Weil er schon einen Schock gehabt hatte und ich etwas später zur Bank gestossen bin, war ich dann nur noch leicht schockiert. Ich war sehr überrascht, in welchem Zustand die Bank war. Von aussen war die UBS für mich immer die Bank, welche die Risiken und Prozesse im Griff hatte. Doch der Schein trügte.

Was war das Schlimmste?

Gähwiler: Gewisse Kontrollprozesse waren gar nicht vorhanden. Man hat gemerkt, dass Neugeld alles war, was gezählt hat - auch im Geschäft in der Schweiz.

Wie sieht es heute aus?

Gähwiler: Wachstum um jeden Preis ist nicht mehr unsere Devise. Schauen Sie, jeder dritte Einwohner der Schweiz ist Kunde bei der UBS. Diese sehr breite Kundenbasis wollen wir künftig gezielt nutzen.

Wie?

Gähwiler: Die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Bereichen soll verstärkt werden. Wenn sich die fünf Bereiche - Retail, Wealth Management, Corporate, Investment Banking und Asset Management - gegenseitig Geschäfte vermitteln, kann der Status als Hausbank erhöht werden. Kunden mit mehreren UBS-Produkten und Dienstleistungen sind in der Regel viel zufriedener und damit loyaler. Der Anteil an der Gesamtbeziehung eines Kunden ist also absolut wichtig für uns.

Anzeige

Welchen Anreiz hat der einzelne Mitarbeiter, seine Kunden abzugeben?

Gähwiler: Ab nächstem Jahr wird es für die Mitarbeiter Vermittlungsziele geben. Wenn ein Regionalleiter in seinem Segment alles richtig macht, kann er maximal 75 Prozent seiner leistungsabhängigen Komponente erreichen. Für die restlichen 25 Prozent ist das sogenannte Vermittlungsvolumen bonusrelevant.

Genau dieses Modell verfolgt die CS schon seit Jahren, sieht aber noch immer Verbesserungspotenzial. Wie stellen Sie sicher, dass die Strategie umgesetzt wird? 

Gähwiler: Ich kann nur für die UBS sprechen. Wir führen Anfang nächsten Jahres Workshops durch, um jedem unserer 23 000 Mitarbeiter in der Schweiz zu erklären, wohin wir gehen und was das integrierte Modell konkret für seinen Job bedeutet.

Das integrierte Modell soll ja künftig auch höhere Margen bringen.

Gähwiler: Der Kunde soll mehr Dienstleistungen von uns beziehen, was für ihn und für uns attraktiver ist. Wir haben übrigens seit ich im Amt bin nie eine Tiefpreisstrategie verfolgt, wie von manchen so gerne suggeriert wird.

Und vorher? Ist eine Tiefpreisstrategie in einer ersten Phase nicht sinnvoll, um die Abflüsse von Kundengeldern zu stoppen?

Gähwiler: Sie wollen mir einfach eine Tiefpreisstrategie unterjubeln, aber dafür bin ich nicht zu haben.

Wie werden die Margen gesteigert?

Gähwiler: Wir verzichten bewusst auf Geschäfte, an denen wir kaum etwas verdienen. So sind wir in den letzten Monaten zum Beispiel im Hypothekarmarkt Schweiz absichtlich weniger schnell als der Gesamtmarkt gewachsen. Damit haben wir die Margen erhöht - und zwar nicht zwangsläufig zulasten der bestehenden Kunden.

Wir hören, dass Hypotheken zum Nullzins vergeben werden, wenn der Kunde alle seine Bankgeschäfte mit der UBS macht ...

Gähwiler: Wenn Sie mir einen solchen Vertrag zeigen würden, wäre der betreffende Kundenberater in einem Erklärungsnotstand. Für uns steht aber schon die Gesamtprofitabilität des Kunden im Vordergrund. Ein-Produkt-Hypotheken machen wir nicht mehr. Wir vergeben nur noch eine Hypothek, wenn der Kunde zum Beispiel auch andere Dienstleistungen von uns bezieht.

Sie sagen, dass Sie bewusst auf Geschäfte verzichten. Ist es nicht vielmehr so, dass das Vertrauen der Kunden noch fehlt?

Gähwiler: Das ist schwierig zu messen. Ich kann es aber nicht ausschliessen.

Sie untertreiben.

Gähwiler: Man muss unterscheiden. Im Hypothekargeschäft ist die Vertrauensfrage viel weniger ausgeprägt als im Privat- und Vermögensverwaltungsgeschäft. Im Firmenkundengeschäft ist es schon gar kein Thema mehr.

Wie spüren Sie dies in Ihrem persönlichen Umgang mit den Kunden?

Gähwiler: Es gibt zum Beispiel Firmenkunden, die sagen: Ihr seid kompetent, deshalb machen wir wieder alle Geschäfte mit euch privat bringe ich mein Geld aber noch nicht zurück zur UBS, da müsst Ihr euch erst noch beweisen.

Wie lange dauert es, bis das Vertrauen wieder zurückkehrt?

Gähwiler: Zu lange.

Das heisst?

Gähwiler: Es ist wie bei Kindern. Wenn ein Kind einmal lügt, wenn es ein zweites Mal lügt - irgendwann glaubt man ihm nicht mehr. Vertrauen kann sehr schnell zerstört werden und es braucht lange, bis es wieder aufgebaut ist. Im Heimmarkt hat die Reputation am meisten gelitten. Im Ausland sieht dies wesentlich anders aus.

Werden Sie in der Konzernleitung als Bremser angesehen, weil Sie darauf Rücksicht nehmen müssen?

Gähwiler: Nein. Wir wollen die UBS Schweiz aber innerhalb des Konzerns als voll ausgestattete Bank positionieren, in der alle wichtigen Funktionen und Bereiche vertreten sind. Dies ist zwischendurch immer auch eine Gratwanderung.

Stecken dahinter auch Überlegungen, dass die UBS Schweiz im Konkursfall aus dem Konzern herausgelöst werden könnte?

Gähwiler: Nein, unsere Strategie ist losgelöst von der «Too big to fail»-Diskussion entstanden.

Machen Sie sich schon organisatorische Gedanken? 

Gähwiler: Wir wollen nicht vorgreifen. Wenn wir alle Rahmenbedingungen und Auswirkungen einmal kennen, werden wir unser Geschäft entsprechend organisieren. Es wurde schon von anderer Stelle erwähnt, dass es eine Variante ist, dass man für das Schweiz-Geschäft eine eigene Rechtspersönlichkeit aufbaut. Aber vielleicht kommt dann alles anders.

Stimmt es, dass Sie mehr Kompetenzen haben als Ihr Vorgänger?

Gähwiler: Das Wort Kompetenzen suggeriert sofort Macht. Das gefällt mir nicht. Ich bin aber überzeugt, dass man in der Konzernleitung vermehrt wahrgenommen wird, je besser das eigene Geschäft positioniert ist.

Wie ist Ihre direkte Linie zu CEO Oswald Grübel?

Gähwiler: Diese Linie ist sehr solid. Grübel sitzt zwei Büros neben mir. Manchmal haben wir spontane Fünf-Minuten-Diskussionen auf dem Gang. Das schätze ich sehr an ihm: Er ist direkt, unkompliziert, und entscheidet sofort. Bei ihm muss man sich nicht monatelang im Voraus für ein Meeting anmelden.

Die UBS hat ein neues Benotungssystem für die Mitarbeiter eingeführt. Mit welcher Note rechnen Sie für sich persönlich?

Gähwiler: Dieses Benotungssystem ist nicht neu; es wurde hingegen überarbeitet, damit es transparenter und einfacher ist. Selbstverständlich hoffe ich wie alle meine Kollegen und Kolleginnen auf eine gute Bewertung basierend darauf, ob ich die vereinbarten Ziele erreicht habe.

Wie stark haben Sie Ihr Führungsteam umgebaut?

Gähwiler: Ich wollte das erste Amtsjahr dazu nutzen, das Team neu zusammenzustellen und in Position zu bringen. Es hat schon die eine oder andere Änderung gegeben, durch beabsichtigte Wechsel oder Stellen, die neu geschaffen wurden. Ich habe mein 15-köpfiges, engstes Führungs-Team mit neuen Aufgaben betraut. Deshalb sind auch neue Kollegen hinzugekommen.

Jüngst haben Sie Christian Wiesendanger zum Leiter Wealth Management Schweiz ernannt. Kommen die meisten anderen Neuen auch von der Credit Suisse?

Gähwiler: Wechsel von der einen Grossbank zur anderen sorgen immer für Schlagzeilen. Wir haben in den letzten Jahren einen gewissen Aderlass an Führungskräften gehabt. Wir brauchen eine gewisse Blutauffrischung, und die finden wir bei der anderen Grossbank am einfachsten. Mengenmässig sind diese Wechsel jedoch eher bescheiden, wenn Sie sich vor Augen halten, dass UBS Schweiz wie bereits erwähnt weit über 20 000 Mitarbeiter beschäftigt.

Werden Sie mehr Mitarbeiter einstellen?

Gähwiler: Im Moment haben wir in der Schweiz 600 offene Stellen. Es ist nicht budgetiert, darüber hinaus in der Schweiz zusätzliche Arbeitsplätze zu schaffen. Denn das grosse Wachstum der Bank wird in Zukunft nicht im Heimmarkt Schweiz stattfinden, sondern in den Wachstumsmärkten wie zum Beispiel im Mittleren Osten sowie in Asien.