Kochen Sie gerne?

Jean G. Villot: Ja, wenn ich Zeit dafür habe.

Verwenden Sie dabei auch Hügli- Produkte?

Villot: Ich koche sogar mit Hügli-Produkten, wenn ich Gäste habe (lacht). Am liebsten esse ich ganz traditionell Züri- Geschnetzeltes.

Auch Hügli hat derzeit einen guten Appetit: Sie rechnen aufgrund der positiven Entwicklung des Kerngeschäfts mit einer höheren Profitabilität und einer Steigerung des Ebit um 10% sowie einem um 20% höheren Konzerngewinn.Woher kommt das?

Villot: Unsere Rationalisierungsanstrengen kommen in allen Ländern und Bereichen zum Tragen und sorgen deshalb für eine Steigerung des Betriebsergebnisses, trotz des tiefen Euro.

Welchen Einfluss haben die Währungs-turbulenzen auf den Umsatz? Sie erwirtschaften immerhin 87% ihres Umsatzes in Fremdwährungen.

Villot: Wir rechnen mit einem Umsatz in der Höhe des Vorjahres. Dies hängt vor allem damit zusammen, dass wir in Lokalwährungen mit einem grossen Wachstum rechnen. Sollte der Euro aber deutlich unter 1.40 Fr. sinken, fällt der Umsatz sicher unter 390 Mio Fr. aus.

Welche Massnahmen treffen Sie, um sich vor Währungsturbulenzen zu schützen?

Villot: Sicher haben wir gelitten und leiden weiter unter den Währungen. Aber in den meisten Ländern, in denen wir Geschäfte machen, haben wir einen natürlichen Hedge. Das heisst, wir importieren zum Beispiel aus Deutschland fast genau so viel, wie wir dorthin aus der Schweiz exportieren. Unsere Strategie lautet, die Produktion nahe beim Kunden zu haben.

Sie könnten Kosten sparen, wenn die Produktion an einem Standort wäre.

Villot: Ja, viele machen das, wir aber nicht. Wir wollen in jenen Märkten, in denen wir wachsen, eine bessere Leistung durch Kundennähe erzielen. Ausserdem resultieren für uns so tiefere Transportkosten - und in Bezug auf die Währungsturbulenzen eine Risikominimierung.

In Euro rapportieren wäre keine Option?

Villot: Nein, wir sind eine Schweizer Firma und werden auch weiterhin in Schweizer Franken bilanzieren.

Den grössten Umsatzanteil erzielen Sie in der Sparte Food Services, die Restaurants und Hotels Betriebsverpflegung liefert. Die Gastronomie leidet derzeit stark unter der Krise. Wird diese Division 2010 nicht eher schlechter abschneiden als 2009?

Villot: Die Divisionen Food Service und Health and Natural Foods sind zugegebenermassen im 1. Quartal 2010 weniger gewachsen. Im Bereich Food Services finden wir weniger Abnehmer als vor einem Jahr. Und der Umsatz mit Bioprodukten wächst in Krisenzeiten immer etwas langsamer. Die Marktlage bleibt in diesen Divisionen gedämpft. Die beiden anderen Divisionen, Private Label und Industrial Foods, wachsen dafür derzeit stark.

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In der Division Private Label stellen Sie Eigenmarken für Lebensmittel- Einzelhändler her. Mit welchen Wachstumsraten rechnen Sie hier?

Villot: Dieses Jahr werden wir im hohen einstelligen Bereich wachsen. Die Division profitiert, wenn die Wirtschaftslage nicht gut ist, wegen des ausgezeichneten Preis-Leistungs-Verhältnisses. Wenn der Kunde mehr aufs Portemonnaie schauen muss, kauft er mehr Private Label.

Wie entwickelt sich die Division Industrial Foods?

Villot: Dieser Bereich wird 2010 zweistellig wachsen. Hier profitieren wir vom allgemeinen Trend in der Industrie zum Outsourcing; Hersteller wollen nicht mehr alles selber machen, sondern überlassen einen Teil ihrer Produktion Spezialisten. Zweifelsohne sind wir dies im Bereich Trockenmischungen.

Wie wird mittelfristig die Umsatzzusammensetzung aussehen?

Villot: Wir wollen längerfristig über 5% pro Jahr organisch wachsen, das werden wir auch in Zukunft einhalten. Die Sparte Industrial Foods wird weiterhin zweistellig wachsen. Private Label hat auch grosses Wachstumspotenzial. Nach Regionen wird vor allem Osteuropa stark wachsen und die Märkte, die wir neu bedienen. Wir setzen grosse Hoffnungen auf den Markt Grossbritannien.

Wie wollen Sie in diesen Märkten wachsen? Durch Akquisitionen?

Villot: In erster Linie organisch. Im Vergleich zu den Geschäftsjahren 2008/09 werden wir 2010/11 nahezu doppelt so viele Investitionen tätigen, notabene ohne Akquisitionen. Darunter etwa in den Neubau in Tschechien und in neue Produktionszentren in England.

In Tschechien devestieren Sie jedoch im Bereich Schokoladenhaltige Brotaufstriche und Couverturen. Wieso haben Sie sich zu diesem Schritt entschlossen?

Villot: Mittlerweile sehen wir, dass wir in diesem Bereich längerfristig nicht besser sein können als unsere Mitbewerber, wir sind ein zu kleiner Player.

Sind auch Devestitionen in anderen nichtstrategischen Produktlinien geplant?

Villot: Nein, andere nichtstrategische Produktlinien führen wir nicht.

Sehr wichtig für Hügli sind auch die Rohmaterialkosten. Wie schätzten Sie die Entwicklung 2010 ein?

Villot: Wir sehen, dass gewisse Hersteller keine Jahreskontrakte für Rohstoffe mehr abschliessen, sondern nur noch 3-Monats-Kontrakte. Das ist ein sicheres Zeichen, dass sie eine Preiserhöhung erwarten. Wir gehen davon aus, dass die Rohstoffe gegen Ende des Jahres anziehen werden längerfristig sowieso.

Welches sind für Hügli die wichtigsten Rohstoffe?

Villot: Trockengemüse, Gewürze, Öle, Mehle, Hartweizengriesmehl, das sind Rohstoffe, die einen Einfluss auf unser Ergebnis haben. Aber uns würde vor allem eine allgemeine Preiserhöhung der Rohstoffe treffen, ein typisches Rezept von Hügli hat etwa 15 bis 20 Rohstoffe. Wir sind nicht abhängig von einer Handvoll Rohstoffen wie z.B. die Schokoladenindustrie.

Die Aktien von Hügli sind dieses Jahr mit 21% deutliche Outperformer. Wie erklären Sie sich diese starken Kursavancen?

Villot: Unser Aktienkurs entwickelt sich parallel mit dem Wachstum und dem Ertrag, den die Firma erzielt. Wir haben das Glück, einen Hauptaktionär zu haben. Deshalb schielen wir nicht auf den Aktienkurs, sondern auf die Firmenentwicklung. Wenn wir die Firma erfolgreich entwickeln, wird der Aktienkurs automatisch steigen.

Ist die Hügli-Aktie damit ausgereizt?

Villot: Wir werden mit einem Kurs-Gewinn-Verhältnis von 11 bewertet, das ist nicht zu hoch.

Ab 2011 sind Sie Verwaltungsrats- präsident von Hügli. Welche Ziele haben Sie sich gesteckt?

Villot: Ihre Frage erstaunt mich. Der ausscheidende VR-Präsident ist jetzt 54 Jahre in dieser Firma ...

... Sie selbst sind ja auch schon 20 Jahre bei Hügli.

Villot: Ja (lacht). Und Thomas Bodenmann, der CEO wird, ist seit 16 Jahren hier. Wir kennen uns alle sehr gut. Unsere Meinung ist, dass wir die Strategie sicher nicht kurzfristig ändern werden.

Das heisst, Sie wollen das Erbe ihres Vorgängers fortsetzen?

Villot: Es wird keine Umwälzung der bisherigen Hügli-Strategie geben. Die Grundpfeiler unserer Strategie sind die vier Divisionen und das Wachstum über die Internationalisierung einer nicht sehr grossen Gruppe. Hügli ist aufgestellt wie ein kleiner Multi, auch wenn wir mit 400 Mio Fr. Umsatz nicht zu den Schwergewichten gehören.

Neuerungen sollten also keine erwartet werden?

Villot: Die Neuerungen haben damit zu tun, dass wir alle älter werden und irgendwann einen Stabwechsel machen müssen. Die neuen Köpfe bedeuten für Hügli keine Revolution, sondern eher eine Evolution. Aber im Ernst: Wir überprüfen laufend unsere Strategie, und aus heutiger Sicht sind wir überzeugt, dass diese sich auch in Krisenzeiten bewährt hat.