Verschiedene Epochen erfordern unterschiedliche Arten von Führungsmodellen. In der aktuellen frühen Phase des Übergangs von einer Industriegesellschaft zu einer postindustriellen, digitalen Gesellschaft gehört es zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften, die eigene Organisation so zu verändern, dass sie sich zu einer agilen Einheit weiterentwickelt, welche die rasante Entwicklung antizipieren kann.

Allerdings stossen die klassischen Führungskonzepte hier an ihre Grenzen. Denn Digital Leadership beherrscht nicht nur das alte Management-Einmaleins, sondern ist in der Lage, die bewährten Führungskonzepte und Erfolgsrezepte mit den neuen Werten und Erfolgsmodellen aus der digitalen Welt abzugleichen und erfolgreich zu implementieren.

Veränderungen werden schneller,weitreichender und globaler

Eine erfolgreiche digitale Transformation ist heute nicht mehr nur ein Thema für visionäre Unternehmer aus dem Silicon Valley. Die neuesten Errungenschaften haben je länger, je mehr Auswirkungen auf die gesamte Organisation und fordern die Führung an mehreren Stellen im gesamten Unternehmen. Der Verwaltungsrat muss eigene digitale Fähigkeiten und Erfahrungen aufbauen, um den CEO gut beraten zu können. Der CEO muss eine Vision der digitalen Transformation entwickeln und durchziehen. Und auf der Managementebene müssen digitale funktionale Rollen umgesetzt werden. Digital Leaders müssen die Veränderungen verstehen und diese in ihrer Branche, Organisation und auf individueller Ebene umsetzen.

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Geprägt wird die neue, digital transformierte Gesellschaft durch vier wichtige strukturelle Veränderungen:

  • Schnelle und weitreichende technologische Veränderungen;
  • eine beschleunigte Globalisierung;
  • eine Verschiebung zugunsten des Wissen als zentraler Produktionsfaktor;
  • weniger hierarchische Organisationsformen mit starker Beweglichkeit innerhalb und zwischen Organisationen und Branchen.

Da die technologische Innovation ihrerseits ein hochdynamischer Prozess ist, verändern sich auch die digitalen Führungsqualitäten permanent, sind also keineswegs statisch. Jede Phase erforderte eine etwas andere Mischung von Führungskräften. Während in der Frühzeit des digitalen Übergangs die Fähigkeiten zur Bewusstseinsbildung und Ressourcenmobilisierung nützlich sind, wird zu einem späteren Zeitpunkt die operative Fähigkeit besonders wichtig.

Digital Leaders unterscheiden sich von den Non-Leaders durch die unterschiedlichen Kombinationen von Fähigkeiten, Einstellungen, Wissen und beruflichen wie persönlichen Erfahrungen. Entscheidend ist vorerst die Einstellung. Das hochdynamische Umfeld zwingt zu stärkeren horizontalen Verbindungen zwischen den Eliten in den unterschiedlichen Sektoren und Ländern. Digital Leaders sind daher flexibel und anpassungsfähig, haben eine breite intellektuelle Neugier und sind hungrig nach neuem Wissen. Sie fühlen sich in der Unsicherheit wohl und suchen global nach Lösungen und Herausforderungen. Sie sind hungrig nach lebenslangem Lernen und bestehen auf ständigem Lernen von ihren Mitarbeitern und Anhängern. Wie alle Führungskräfte in jedem Zeitalter besitzen sie Leidenschaft für das, was sie tun. Dazu kommt die Fähigkeit, Koalitionen zu schmieden, Interessengemeinschaften aufzubauen und auf die eigenen Prioritäten fokussiert zu bleiben. Führungskräfte müssen auch wissen, was sie nicht wissen und wie sie durch die Mobilisierung ihrer eigenen Sozialen Netzwerke zum fehlenden Know-how gelangen.

Wie wird man nun zum Digital Leader? Wie so oft ist es die Bereitschaft – die Bereitschaft, mitzumachen und sich der digitalen Transformation zu unterziehen. Zusammen mit der ­Bereitschaft kommt auch der Wille zum Expe­rimentieren. Und die Bereitschaft, Fehler zu machen und machen lassen. Um es mit den Worten von Jeffrey P. Bezos, Gründer von Amazon und neu Eigentümer der «Washington Post», zu sagen: «Es gibt keine Karte, und den Weg zu zeichnen wird nicht einfach sein. Wir werden alles erfinden müssen, das heisst, wir müssen experimentieren.»

* Manuel P. Nappo ist Leiter Fachstelle Social Media Management, HWZ Zürich.