Wer hat mehr Erfolg in der ­Geschäftswelt: Der aggressive ­Macher oder eher der zurückhaltende Manager? Dieser alten Frage ist der amerikanische Ökonom Adam Grant auf den Grund gegangen. Er verglich die Umsätze von 400 Vertrieblern in einem Softwareunternehmen, die er zuvor einem Persönlichkeitstest unterzogen hatte. Zunächst klingt sein Ergebnis wenig über­raschend. Die Extrovertierten lagen mit 125 Dollar pro Stunde Umsatz leicht vor den Introvertierten mit 120 Dollar. Doch damit ist der Wettbewerb nicht entschieden.

Denn die mit Abstand erfolgreichsten Verkäufer waren weder besonders laute noch besonders leise Menschen, sondern sogenannte Ambivertierte. Diese Durchschnittstypen brachten es auf satte 155 Dollar Umsatz und dominierten auch die Gruppe der Spitzenverdiener, in der 208 Dollar pro Stun-de erzielt wurden. Schlussfolgerung von Wissenschafter Grant: Menschen mit extremen Charaktereigenschaften sind in der Geschäftswelt im Nachteil. Hier feiern seiner Meinung nach vor allem die Normalos Erfolge.

Dieses Ergebnis ist ein Paukenschlag, schliesslich wird in zahllosen Managementbüchern von jeher die Vorstellung zelebriert, dass nur Menschen, die auf die eine oder andere Art aus der Rolle fallen, zum Häuptling taugen. Mal muss es Charisma sein, mal emotionale Intelligenz oder gute Intuition, ohne die es nicht geht. Nur eines darf der Chef in den Augen der Persönlichkeitsgurus nicht sein – normal. Dabei könnte hier das wahre Erfolgs­geheimnis liegen.

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Normaler Beruf

Für Boris Grundl sind solche Erkenntnisse keine Überraschung. «Führung ist keine angeborene Fähigkeit», stellt der Managementtrainer mit eigener Akademie im süddeutschen Trossingen klar. «Die Suche nach dem perfekten Chef, dem Charismatiker oder genialen Leader führt zu nichts.» Manager sei ein normaler Beruf, den man erlernen könne, so Grundl. Er selbst übrigens hat bewiesen, dass der Weg nach oben auch unter widrigsten Ausgangsbedingungen möglich ist. Obwohl er seit einem Unfall zu 90 Prozent gelähmt ist, hat er sich binnen weniger Jahre zum Marketing- und Vertriebsdirektor in einem europäischen Grosskonzern hochgearbeitet. Er berät Firmen wie Daimler, SAP und Novartis. «Es gibt in vielen ­Köpfen noch diesen Wunsch nach einem Übermenschen, einem Guru, der alles ­regelt», sagt Grundl. Doch in der heutigen Zeit hätten solche Bilder nichts zu suchen.

Gerade hierzulande dürfte die Botschaft vom Normalo-Chef auf besonders fruchtbaren Boden fallen, schliesslich ist das Schweizer Führungspersonal von jeher nicht für seine Auffälligkeit bekannt. Menschen wie Victorinox-Chef Carl Elsener oder Notenbanker Thomas Jordan würde sicher niemand als charismatisch bezeichnen, und Bundespräsidentin Widmer-Schlumpf bekundet im Interview ­sogar selbst: «Ich bin gerne langweilig.» Ein Zürcher Markenberater fasst es so ­zusammen: «Sie werden unter den Chefs ­unserer börsennotierten Unternehmen so gut wie keinen finden, der hervorsticht.»

Drei Typen von Herrschern

Die meisten Schweizer können mit ­ihren unauffälligen Eliten gut leben. Der Management-Vordenker Fredmund Malik zum Beispiel warnt schon lange davor, sich dem Kult um den charismatischen Unternehmenslenker, wie er vor allem in den USA gepflegt wird, anzuschliessen. Er findet, dass charismatische Persönlichkeiten an der Spitze grundsätzlich ein Risiko darstellen. «Echte Führer haben nie Charisma.»

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Neu ist diese Einschätzung nicht, schliesslich hat der Soziologe Max Weber schon vor über 100 Jahren drei Typen von Herrschern identifiziert. Zum einen den traditionellen, also den König, dann den rationalen, also die demokratisch gewählte Spitzenkraft – und zuletzt den Charismatiker. Letzterem stellte Weber eine eher schlechte Prognose aus. «Erleuchtete» Führer würden zu oft schnell wieder von der Bildfläche verschwinden und ihr Umfeld im Chaos zurücklassen, warnte der Wissenschafter. Erfahrene Wirtschafts­veteranen wie der ehemalige Henkel-­Manager Helmut Sihler stimmen dem zu. «Die ‹Gnadengabe› Charisma, landläufig als wichtigstes Führungsattribut bezeichnet, ist soziologisch gesehen keine positive Eigenschaft.»

Dass graue Mäuse häufig erfolgreicher wirtschaften als Star-Vorstände, zeigt auch ein Blick in das aktuelle «Schweizer CEO-Ranking». Für diese Studie, erstellt vom Unternehmen campaignfit, wurden im letzten halben Jahr 1900 Deutschschweizer zu ihrer Meinung über das Führungspersonal hierzulande befragt. Die Meinungsforscher ermittelten unter anderem, wie bekannt der jeweilige Unternehmensführer ist. Die Lauten, in den Medien ständig präsenten Manager waren keineswegs die besten. Ganz oben auf der Bekanntheitsskala rangieren zum Beispiel Brady Dougan (Credit Suisse) und Sergio Ermotti (UBS) – beides Chefs, die zuletzt zweistellige Einbrüche beim Gewinn vermelden mussten.

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Wesentlich besser stehen dagegen viele der Unauffälligen am unteren Ende der Bekanntheitsskala da. Michel M. Liès von der Swiss Re zum Beispiel erfreute die Aktionäre zuletzt mit einem Gewinnsprung von 60 Prozent, sein Kollege Gilles Andrier vom Duftkonzern Givaudan konnte sogar mit 63 Prozent aufwarten. Einzig beim ­bekanntesten Schweizer Konzernchef, Nick Hayek jr., stimmt auch das Ergebnis.

Ein interessantes Detail: Die Umfrageteilnehmer sollten auch Eigenschaften wie den Führungsstil oder die Leistung der Führungskräfte bewerten, aus denen dann eine Markenstärke errechnet wurde. Das Ergebnis überraschte selbst die Stu­dienautoren. «Eine starke CEO-Marke hat wenig mit der Bekanntheit des jeweiligen Chefs zu tun. Es gibt da nur eine sehr ­geringe Korrelation», sagt Tobias Heilmann, Geschäftsführer von campaignfit in Stetten SH.

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Das scheint ganz klar für die Theorie zu sprechen, dass der beste Chef tatsächlich ein unauffälliger Jedermann ist. Aller­dings gibt es eine Einschränkung, wie wissenschaftliche Untersuchungen belegen. «Studien zeigen, dass bei einem Chef mit extravertierter Persönlichkeit die ­Erfolgswahrscheinlichkeit steigt», erklärt Heike Bruch von der Universität St.Gallen. Dieser Zusammenhang sei nicht allzu stark ausgeprägt, aber nicht wegzudiskutieren, so die Professorin. Als Beispiel nennt sie eine US-Studie aus dem Jahr 2004, die den Zusammenhang zwischen Chef-Persönlichkeit und Führungserfolg untersucht hat. Insgesamt konnten die Forscher nur eine geringe Korrelation ausmachen, lediglich bei der Extrovertiertheit liess sich ein positiver Einfluss nachweisen.

Insgesamt jedoch hält Professorin Bruch die Persönlichkeitsmerkmale einer Führungsperson für weniger wichtig als die allgemeine Bereitschaft, überhaupt leitende Aufgaben zu übernehmen. «Jemand muss führen wollen und Menschen mögen», so Bruch. Die nötigen Führungstechniken könne dann jeder erlernen. «Führung ist eine Aufgabe, die man genauso professionell und systematisch ­angehen sollte wie Fachaufgaben. Dafür gibt es Handwerkzeug, und dieses muss man sich aneignen.»

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Extreme Profile schädlich

Kann also wirklich jeder Chef werden? Nicht so schnell, sagen auch Personalberater, die täglich Top-Positionen besetzen müssen. «Es gibt schon ein paar Eigenschaften, ohne die es nicht geht», sagt Christoph Thoma von Kienbaum Consultants in Zürich. Wer eine Organisation führen wolle, müsse zum Beispiel hervorragende analytische Fähigkeiten mitbringen, so der Experte für Personalauswahl. Ausserdem gehe es nicht ohne strategisches Denken, eine strukturierte Arbeitsweise und die Fähigkeit, den Wandel zu gestalten. Eigenschaften wie Extra- oder Introvertiertheit dagegen spielten in der Praxis keine Rolle, findet auch Thoma. Mehr noch: «Extreme Profile in beide Richtungen sind eher schädlich. Solche Leute scheitern häufig», sagt er.