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Interview
Anton Affentranger: «Manchmal sollten wir ehrlicher sein»

Anton Affentranger Bild: Sarah Merz

Der Implenia-Chef über Fehler, hohe Erwartungen und neue Strukturen.

Von Charlotte Pauk
am 14.07.2014

Riesige Fotos zieren die Wände in Anton Affentrangers Büro. Es sind Naturbilder, die Baustellen aus einem speziellen Blickwinkel zeigen. Ungewohnte Perspektive und Naturverbundenheit passen zu Anton Affentranger. Während andere Firmen zur Erfolgssteigerung zusätzliche Führungsebenen etablieren, baut Affentranger diese ab. Da dem Läufer die intakte Natur wichtig ist, fokussiert er als Bauunternehmer wo möglich auf das Bauen in besiedelten Gebieten. Und mit seinem Stil hat er Erfolg.

Gratulation zum zweiten Rang als «CEO des Jahres 2014» in der Kategorie der grossen Firmen. Wie haben Sie das geschafft?
Nicht ich habe das geschafft. Ein Unternehmen ist die Summe aller Mitarbeitenden, und diese haben ein gutes Ergebnis erreicht. Wir sind stolz darauf, denn wir haben in dieser Zeit unser Unternehmen umstrukturiert. Ich hatte anfänglich Bedenken, dass dabei die Leistung zurückgehen könnte. Aber das Gegenteil ist passiert.

Sie haben die Hierarchie flacher gemacht. Weshalb dieser Schritt?
Wir wollten das Unternehmen näher am Markt positionieren. Unsere Kunden sollen uns als Unternehmen und als Personen besser wahrnehmen. Und wir sollen uns intern besser spüren. Ich wage zu behaupten, dass wir nun besser wissen, was wir können und was wir weniger gut machen. Dazu gehört auch, dass Kunden ein aufrichtiges, teilweise auch unerfreuliches Feedback geben und dass wir es intern an die Crew weiterleiten. So sind alle schnellstens informiert und erkennen die Stärken und Schwachstellen.

Wann bauen Sie die nächste Hierarchiestufe ab?
Ziel ist nicht primär der Abbau der Hierarchiestufen, sondern bessere Leistungen zu erbringen. Mit der heutigen Technologie ist eine schnellere und direktere Kommunikation möglich, was die Führung verändert und Führungsstufen in Frage stellt.

Ein grosser Auftrag, die Neat, wird nächstens fertig. Wo suchen Sie künftige Aufträge?
Ein Fokus liegt sicher im internationalen Infrastrukturgeschäft. Nächstens starten wir mit einem Grossprojekt in Österreich, dem Semmering-Tunnel. Auch in Norwegen haben wir inzwischen rund 500 Mitarbeitende, die bereits mehr als 10 Prozent unseres Umsatzes erwirtschaften. Das Rückgrat von Implenia bilden aber die tausend kleinen Baustellen, die in der Öffentlichkeit weniger wahrgenommen werden.

Worauf legen Sie Wert bei der Führung?
Ich erwarte von unseren Führungspersonen, dass ihr Engagement und ihre Leidenschaft für die Aufgabe spürbar sind.

Welche Werte stellen Sie im Arbeitsleben im Vordergrund?
Transparenz. Wir haben nichts zu verstecken. Wir wollen untereinander und gegenüber den Kunden transparent sein. Probleme müssen auf den Tisch. Ich will die Freiheit, Fehler machen zu dürfen, daraus zu lernen und die Fehler zu korrigieren. Wichtig ist mir auch Verlässlichkeit. Was abgemacht ist, muss eingehalten werden. Da spielt die Transparenz hinein: Wenn wir Probleme ansprechen, können wir verlässlich sein. Was wir machen, wollen wir gut machen. Dazu gehört auch, sich um die Details zu kümmern.

Als CEO müssen Sie Visionen haben. Gleichzeitig kümmern Sie sich um Details. Bleibt dabei das Visionäre auf der Strecke?
Natürlich besteht die Gefahr, dass man den Spagat nicht immer schafft. Aber Visionen lassen sich nicht umsetzen, wenn man sich dabei nicht auch ums Detail und das Tagesgeschäft kümmert. Visionen entstehen nicht in der stillen Kammer. Für die Umstrukturierung etwa sind wir immer wieder im Führungsteam zusammengesessen und haben sie gemeinsam entwickelt.

Sie haben den Ruf, extrem fordernd zu sein. Stossen Sie mit dieser Art an Grenzen?
Damit ausserordentliche Leistungen entstehen, braucht es manchmal jemanden, der die Latte höher ansetzt. Ich höre von unseren Mitarbeitenden immer wieder, dass sie nach Veränderungen etwas Zeit brauchen. Doch die Welt steht nicht still, auch wenn wir stillstehen. Gleichzeitig wollen wir den Menschen aber die Möglichkeit geben, Stress wahrzunehmen und dagegen etwas zu unternehmen.

Ich zitiere Sie: «Ich glaube nicht, dass es schwierig ist mit mir. Ich kann aber manchmal unmöglich sein.» Wann sind Sie unmöglich?
Ich bin dann unmöglich, wenn jemand zum wiederholten Male nicht verlässlich ist und die Arbeit nicht erledigt. Ich erwarte Respekt gegenüber den andern und gegenüber dem Job.

Welche Charaktereigenschaft hilft Ihnen am stärksten, Ihre Ziele zu erreichen?
Ich gebe nicht so schnell auf, wenn ich von einem Ziel überzeugt bin und auch genügend Kraft aufbringe, um mich selbst und andere Menschen dafür zu motivieren.

Mögen Sie Menschen mit Ecken und Kanten?
Ja. Mit diesen Menschen führt man die spannendsten Gespräche. Der Test, ob ich jemanden interessant finde, ist die Frage, ob ich mit ihm gerne einen Kaffee trinken würde.

Mit einer Läufergruppe Ihrer Mitarbeitenden gehen Sie auch abendessen, jeweils vor dem New York Marathon. Was bedeutet Ihnen das?
Es bedeutet für mich, verschiedene Menschen einmal in einem persönlichen Rahmen und kurz vor einer Marathon-Leistung kennenzulernen. Es ist die Vorbereitung auf den Marathon als Team. Als Team spürt man den Countdown, spürt die Spannung steigen. Ein Marathonläufer ist entgegen der landläufigen Meinung nicht nur alleine unterwegs, er läuft in Gruppen, die auch wechseln können.

An der Spitze von Implenia sind Sie aber alleine unterwegs. Es heisst, Sie dulden keine Person neben sich.
Dies ist meiner Meinung nach ein Gerücht. Aber natürlich habe ich Erwartungen. Und diese sind umso höher, je näher man mit jemandem zusammenarbeitet.

 

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