Franz Donhauser ist ein alter Hase in der internationalen Managementarena. Er kennt die Beschäftigungsprobleme in der Schweiz, Österreich, Australien, Singapur, Korea, Thailand und Hongkong aus dem Effeff. Die jüngsten Zahlen der Gallup, Mercer, Tower Perrins in Stamford, Connecticut, der Right Management Consultants in Philadelphia oder BlessingWhite in Princeton, New Jersey, über die Motivation vor allem amerikanischer und europäischer Mitarbeiter allerdings beäugt er skeptisch. Nicht mehr als 20 bis 30% ruderten im Firmenboot, wie es sich gehört, 20% seien rundheraus ein Klotz am Bein, und dazwischen werkelten die Solala-Mitstreiter, heisst es da unter dem Strich.

«Möglicherweise bin ich voreingenommen, aber hier bei uns würde ich sagen, dass 99% unserer Leute voll mitziehen», meint der Direktor des Hotels Shangri-La auf Hongkong Island. «Ein Fünftel der Mitarbeiter, die mehr Ärger als Freude bereiten, das beschreibt absolut nicht unsere Situation.»

300 Milliarden Dollar

Eine Ausnahme? Keineswegs. So ziemlich alle Top-Manager internationaler Gruppen mit Erfahrungen inner- und ausserhalb der Region zeichnen ein ähnliches Bild (siehe «Nachgefragt»). «Die Leute hier investieren nicht nur wesentlich mehr Zeit als ihre Kollegen in Europa, sie bringen auch eine im Vergleich positivere Einstellung ein, und auch das produziert», urteilt Nicolas Borit, CEO der Baufirma Dragages, die zur französischen Gruppe Bouygues gehört. Er schätzt den Anteil der voll engagierten Mitstreiter in der Region auf «über 50%» und den der abseits Stehenden auf «weniger als 10%».

Das Problem im «Rest» der Welt darf nicht unterschätzt werden. Immerhin beziffert Gallup den jährlichen Verlust von Firmen in Nordamerika wegen Mitarbeitern im Schlurfschritt-Tempo auf «mehr als 300 Mrd Dollar».Wie ist die Motivationsdifferenz zu erklären? «Einmal halten zu viele Leute vor allem in Europa den Job für ein gottgegebenes Recht, das bringt eine Einstellung, die in australischen Landen Laid-back genannt wird», antwortet Jens-Erik Olson, CEO der dänischen Reederei Eight Ships in Hongkong. «Hier ist die Bereitschaft zum Aufstieg deutlich mehr zu sehen als in Europa.» Auch Nicolas Borit, der die französische Beschäftigungslandschaft gut kennt, stimmt zu.

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Ist es nur eine Frage der Zeit, dass die fernöstlichen Sitten mit dem wachsenden wirtschaftlichen Wohlstand an europäische oder amerikanische Verhältnisse heranrücken? «Schauen Sie sich Hongkong oder Singapur an», antwortet Donhauser. «Die Leute leben im Vergleich sicher nicht schlechter als in Europa, und doch wird in den Firmen besser mitgerudert. Da ist mehr im Spiel, und das ist meiner Erfahrung nach vor allem der kulturelle Hintergrund.»

Die Strategie erklären

Donhauser hat auch Ratschläge für europäische Manager parat, die ihre Teams auf Vordermann bringen wollen: «Besseres Einbinden durch eine gute Information über die geschäftlichen Ziele, aber auch das Stärken der Solidarität mit der Firma.»

Deirdre Lander stimmt zu. «Nach wie vor färbt die stärkere Familien- und Gruppenorientierung hier auch auf die Arbeitseinstellung der Arbeitnehmer ab», meint die Chefin der Human Capital Group der Consulting Group Watson Wyatt in Hongkong. Gallup fand heraus, dass ein Grund für das gelangweilte oder ergrimmte Beiseitestehen der Umstand ist, dass die geschäftliche Strategie des Unternehmens nicht verstanden wird. Kommunikation und gute persönliche Verhältnisse nennen auch Borit und Olson als etwas, das auch ausserhalb von Fernost die Geschwindigkeit von Teams erhöht.

Aber Unterschiede gibt es in Asia Pacific auch. Welche Plätze liegen für die regionalen Insider vorn, wenn sie die Wahl hätten? Alle nennen Hongkong, Singapur und China. Viele setzen dabei Indien oben auf ihre Liste ? wegen des dortigen Innovationspotenzials. Denn viele Unternehmen fertigen nicht nur, sondern entwickeln auch, und da machen sie in Indien im Vergleich mit China oft die besseren Erfahrungen. Allerdings, wird eingeschränkt, sehe es in Indien in Sachen Arbeitsdisziplin etwas weniger gut aus.Nicht sonderlich ziehen Deirdre Lander ? und nicht nur sie ? Standorte in den Philippinen oder Indonesien an.

nachgefragt

«Schweizer werden rasch mitgezogen»

Remo Lütolf ist Leiter der Division Automationsprodukte Region Nordasien bei der ABB (China) Ltd. in Schanghai.

Welchen Eindruck haben Sie vor Ort bezüglich der asiatischen und der Schweizer Motivation?

Remo Lütolf: Der Motivationsgrad asiatischer Mitarbeiter dürfte im Schnitt tatsächlich höher sein als in der Schweiz. Er ist in Asien verbunden mit hohem Einsatzwillen und dem Bestreben, karrieremässig rasch weiterzukommen. Bei vielen Mitarbeitern steht dem allerdings häufig ein gewisser Mangel an praktischem Können entgegen. Schweizer Mitarbeiter im Ausland sind generell hoch motiviert und werden vom hohen Arbeitstempo rasch mitgezogen. Wer einmal in einem Land wie China gearbeitet hat, wird bestimmt mit einer veränderten Arbeitshaltung zurückkehren.

In welche Richtung zeigt die Tendenz für die Zukunft in Asien?

Lütolf: Die hohe Motivation dürfte dort noch lange anhalten. Das hängt auch mit der weiter ansteigenden Zahl qualifizierter Schulabgänger zusammen, die alle um einen guten Arbeitsplatz und ums Weiterkommen kämpfen.

Was müssten die Arbeitgeber in der Schweiz ändern, um das Niveau im eigenen Land zu heben?

Lütolf: Neben einer klaren Führung brauchen die Mitarbeiter eine offene Unternehmenskultur und das Gefühl, Verantwortung übertragen zu bekommen. Auch die Entwicklung der Mitarbeiter, inklusive Auslandseinsätze, und ein differenzierendes Lohnsystem haben einen hohen Stellenwert.