Das Militär - eine Schule fürs Leben, die aus Knaben Männer macht? Oder ein monatelanger Leerlauf, der seine Opfer von sinnvoller Arbeit abhält? Über wenig lässt sich trefflicher streiten. Tatsache ist: Die Versicherungsbranche setzt verstärkt auf militärische Führungsausbildung. Urs Berger, der Vizepräsident des Schweizerischen Versicherungsverbandes, weiss: «Die Führungsausbildung in der Schweizer Armee wurde in den letzten Jahren optimiert, Bedürfnisse der Wirtschaft wurden berücksichtigt. Das macht sie für die Versicherer zu einer interessanten Option in der Führungsausbildung und Persönlichkeitsschulung.»

Es gibt auch namhafte Banker, die sich hinter vorgehaltener Hand überzeugt zeigen, dass die Diskussionen mit der EU und insbesondere mit Deutschland wegen Schwarzgeldern und Steuerflüchtlingen bessere Resultate für die Branche gebracht hätten, wenn mehr Militärs in den Schweizer Verhandlungsdelegationen gesessen hätten.

Überhaupt die Banker: Joe Ackermann, Chef der Deutschen Bank, Konrad Hummler von der Bank Wegelin, aber auch Vertreter der jüngeren Generation wie Lukas Gähwiler, der neue CEO der UBS Schweiz, zum Beispiel haben militärische Strapazen auf sich genommen, die keiner von ihnen auch nur eine Sekunde missen möchte.

Anzeige

Konrad Hummler erzählt ein Beispiel, wie es jeder, der Militärdienst geleistet hat, kennt: «Als zur frühen Morgenstunde nach einer durchgearbeiteten Nacht mitten in das Chaos von halbfertigen Operationsplänen, Feuertabellen, Landkarten und Befehlsentwürfen die Stimme des Instruktors donnerte «Das Ganze halt, aufräumen!», siehe da: Plötzlich landete Unnötiges und Überflüssiges im Kübel, die Bleistifte wurden wieder gespitzt und es hat nur kurze Zeit gedauert, bis die Arbeiten fertig gestellt worden sind», erzählt er. «Weil sich nämlich mit einem Mal eine erstaunliche Produktivität und ungeahnte Energien einstellten. Und das, was vorher in einem schier aussichtslosen Leerlauf zu enden drohte, innert kurzer Frist zu einem guten Ende gebracht werden konnte.» Also: Reinen Tisch machen und den Kopf freibekommen für eine neue Beurteilung der Lage.

Unbeschränkte Erfahrungen

Wenn es etwas sei, das er aus dieser struben Zeit vor allem mitbekommen habe, sei es die Möglichkeit, unbeschränkt Erfahrungen zu machen, «wie man sie im Zivilen nie und nimmer bekäme». Das gelte insbesondere für ein paar Grundregeln wie das Befehlsschema - etwa den Ablauf einer Lagebeurteilung, die Massnahmen auf dem Weg zum erkannten Ziel und die Kontrolle dieses Weges. «Sie sind mir in Fleisch und Blut übergegangen. In der Krise helfen nur noch jene Muster, die man auch im Schlaf auswendig könnte», sagt Hummler.Auch Thomas Kern, Chef des Flughafens Zürich, nennt die «Kombination von physischen, psychischen und intellektuellen Herausforderungen - gleichzeitig situativ mit unterschiedlicher Gewichtung - einzigartig». «Die militärische Kaderausbildung kann einen MBA-Kurs nicht ersetzen. Das gilt aber auch umgekehrt», betont er. Ähnlich sieht es auch René Blattmann, der Chef der Armee (siehe «Chefsache» rechts). Diese Ausbildung solle die zivile ergänzen, nicht kopieren. «Gerade weil jüngere Leute mit Studium, Praktikum und Nachdiplomstudium im Durchschnitt immer älter werden, bis sie voll ins Berufsleben eintreten, wird es immer wichtiger, dass sie bereits in jungen Jahren praktische Führungserfahrungen sammeln können. Das wollen wir mit der Kaderausbildung in der Armee leisten. Es geht nicht darum, die x-te theoretische Führungsschule zu sein, sondern die beste praktische des Landes.»

Anzeige

Es dürfte ihn freuen, wenn der Hoffnungsträger der UBS, Lukas Gähwiler, betont, dass er die Zeit als junger militärischer Vorgesetzter keine Sekunde missen möchte. «Ich gehöre zu denen, die von den Untergebenen zwar viel forderten, aber nie mehr, als ich selber zu leisten bereit war. Ich habe in der Armee aber auch gelernt, dass man zwar Fehler machen, diese aber wiedergutmachen kann.»

Stressresistenz ist lernbar

Eine Studie der Universität St.Gallen zeigt auf, dass 80% der Offiziere davon überzeugt sind, dass sowohl sie wie ihre Arbeitgeber von der Kaderausbildung der Armee profitierten. Auch an der ETH wurde das Phänomen militärische und zivile Führung untersucht. Ein fallgestütztes Experiment mit militärischen Stäben und zivilen Arbeitsgruppen war so angelegt, dass sie die gleiche Aufgabe bekamen: Sie mussten ein marodes Unternehmen in Schuss bringen. Die Ergebnisse sind sehr komplex, punkten konnten beide Teams. Ihre Arbeitsmethoden waren unterschiedlich. Während etwa die Stäbe einen hohen Organisationsgrad aufwiesen, war der Entscheidungsprozess der zivilen Gruppen weniger strukturiert.

Weiter zeigte sich, dass klare Regelungen von Aufgaben und Zuständigkeiten bei Stabsorganisationen einen erheblichen Effizienzgewinn brachten, während die «Zivilen» in der Schlussevaluation einräumen mussten, dass entsprechende Diskussionen zu viel Zeit in Anspruch genommen hatten. Hilfreich für die Stäbe war vor allem auch die ständige Visualisierung der Teilresultate, was in jeder Phase für jeden einen raschen Überblick erlaubte.

Gegenseitige Befruchtung

Umgekehrt wird eingeräumt, dass die zivilen Gruppen mit ihrem betriebswirtschaftlichen Wissen das schlechter strukturierte Vorgehen teilweise kompensieren konnten. Das Fazit: «Militärische Analysen- und Entscheidungsprozesse können erfolgreich zum Lösen komplexer ziviler Probleme eingesetzt werden», sagt einer der Experten, Rudolf Grünig, Professor an der Uni Freiburg und Oberst.

«Diese Grundsätze waren und sind für mich weit über das Militärische hinaus wegleitend.» Das habe ihm bereits während des Studiums Vorteile gebracht. Er erwähnt in diesem Zusammenhang etwa die Gefechtsgrundsätze «Einfachheit, Konzentration auf Weniges, Ökonomie der Kräfte oder die Wahrung der Handlungsfreiheit». Und schliesslich habe er gelernt, verständlich zu kommunizieren und zu befehlen. «Die besten Ideen nützen nichts, wenn sie von anderen nicht verstanden werden.»

Auch Ulrich Zwygart, Divisionär und ehemaliger Kommandant der Höheren Kaderausbildung der Armee in Luzern, dem die Deutsche Bank den Ausbildungsbereich anvertraut hat, sagt: «Ich könnte meine heutigen Aufgaben bei der Deutschen Bank ohne die vielseitigen Erfahrungen und Verwendungen in der Armee nicht erfolgreich bewältigen.» Er werde ein Leben lang von den militärischen Management-Tools zehren, die er in verschiedenen Funktionen als Miliz- und Berufsoffizier mitbekommen habe. «Allerdings möchte ich betonen, dass auch jemand ohne militärischen Hintergrund zu einem guten Manager reifen kann. Wichtig ist, dass man verschiedene Führungserfahrungen macht und nicht aufhört, über das eigene Verhalten und jenes der anderen zu reflektieren.»

NACHGEFRAGT
Joe Ackermann, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank

«All seine Fähigkeiten ausloten»

Was konnten Sie im Laufe Ihrer Karriere aus der Zeit im Militär am besten anwenden?

Joe Ackermann: Zunächst vor allem Führungserfahrung in sehr jungen Jahren. Das ist in der Privatwirtschaft in diesem Mass kaum möglich. Besonders wichtig erscheint mir, dass man lernt, unter wirklich widrigsten Bedingungen, Zeitnot und Stress Entscheide zu fällen.

Und wie passiert das?

Ackermann: Es geht um eine saubere Lagebeurteilung, die entsprechenden Massnahmen und die Kontrolle über die Durchführung. Darin gleichen sich erfolgreiche Führungsoperationen im zivilen wie im militärischen Bereich.

Sie sind ja «Gefechtslärm» gewohnt - militärisch und zivil. Was ist Ihr Rat?

Ackermann: Auch das habe ich im Militär gelernt: Trotz scharfem Geschütz Ruhe zu bewahren. Aber wahrscheinlich ist mir auch zugute gekommen, dass ich in einer ländlichen Gegend aufgewachsen bin. Dort lernt man leichter, sich in schwierigen Situationen auf seine ureigenen Fähigkeiten zu besinnen. Womit wir wieder bei der militärischen Ausbildung sind: Auch dort lernt man, diese Fähigkeiten bis an die Grenzen auszuloten.

Was raten Sie heutigen Ausbildungsverantwortlichen?

Ackermann: Ich masse mir nicht an, solche Ratschläge zu erteilten. Aber so viel kann ich sagen: In diese Curricula sollten die Vielfalt der heutigen Gesellschaft und die Anliegen der verschiedenen Gruppierungen einfliessen. Das heisst nicht, dass man allen Ansprüchen gerecht werden kann, aber man muss die Bedürfnisse und Anliegen derer, die man ausbildet, und derer, die man später militärisch oder in der Wirtschaft führt, kennen.