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Porträt
Autoneum: Vom Sorgen- zum Lieblingskind

Martin Hirzel: «Am Anfang hatte ich Zweifel.»   Sara Merz

Martin Hirzel ist «CEO des Jahres 2014». Der Chef des Autozulieferers Autoneum schaffte den Turnaround dank Unabhängigkeit, neuem Selbstbewusstsein und klarem Fokus. Das zahlte sich aus.

Von Laurina Waltersperger
am 23.06.2014

Die Scheidung war schmerzlos. Hingegen entpuppte sich der Alleingang als schwierige Angelegenheit. Praktisch über Nacht wurde die ehemalige Automobilsparte des Rieter-Konzerns zur eigenständigen Autoneum. Praktisch über Nacht wurde Martin Hirzel im April 2011 zum Mann, der die neue Firma aus den roten Zahlen führen sollte.

«Am Anfang hatte ich Zweifel, ob ich dieses Amt wirklich übernehmen soll», sagt Firmenchef Hirzel. Zweifel darüber, das notorische Sorgenkind ohne den alten Konzern im Rücken auf die Beine zu bringen. Doch Autoneum-Verwaltungsrat Peter Spuhler habe ihn ermutigt. Spuhler meinte, er habe sich mit Dreissig selbstständig gemacht, da solle sich Hirzel mit Anfang Vierzig nicht anstellen lassen – höchstens als CEO. Hirzel sagte zu, allfällige Risiken und Konsequenzen habe er dabei nicht im Detail abgewogen.

Es kam noch schlimmer

Das war wohl auch besser. Denn es kamen garstige Zeiten auf den frischen Firmenchef zu. Als das Unternehmen nach der Abspaltung von Rieter an die Börse ging, schrieb es hohe Verluste, der Aktienkurs halbierte sich im ersten Jahr. Plötzlich musste sich Hirzel mit der Gefahr einer Übernahme beschäftigen, die junge Firma wurde bereits als Kandidatin gehandelt. Dank den Grossinvestoren Peter Spuhler und Michael Pieper konnte Hirzel das Unheil abwehren.

Doch es kam noch schlimmer. Im Sommer 2011 flutete Tropensturm Lee das grösste Firmenwerk in den USA und verursachte damit bei etwa 30 Prozent der nordamerikanischen Autobauer Produktionsengpässe. «In dem Moment dachte ich mir, was hast du dir da bloss angetan», erinnert sich Hirzel. Hatte ihn der Mut verlassen? «Meine Manager und ich wussten, was zu tun war.» Autoneum konzentrierte sich fortan nur noch auf das Kerngeschäft: Schallisolations- und Hitzeschutzbauteile.

Abnabelung von Rieter ein Befreiungsschlag

Die neue Strategie trug Firmenchef Hirzel persönlich bis in jedes seiner 45 Werke hinaus. Auch wenn nicht jeder Werksarbeiter auf Englisch alles verstanden habe – «die Botschaft zählte». Im ersten Amtsjahr stand er einen Drittel seiner Arbeitszeit vor Werkarbeitern in Argentinien bis China und erklärte ihnen die neuen Ziele und den Weg dorthin. «Das war einer der wichtigsten Bausteine, um den Turnaround zu schaffen», sagt Hirzel.

Daneben hat er mit seinem Management-Team eigene Werte für das neue Unternehmen festgelegt. Obwohl Autoneum mit Problemen zu kämpfen hatte, sei die Abnabelung von Rieter ein Befreiungsschlag gewesen. «Für einmal waren wir nicht mehr das ständige Sorgenkind.»

Noch immer das gleiche Management

Die Sorgen haben sich gelegt. Heute setzt Autoneum mit über 2 Milliarden Franken 45 Prozent mehr um als 2010. Der operative Gewinn hat sich mit 36,2 Millionen Franken in der Zeit verfünffacht. Mit diesem Zahlenkranz schaffte es Hirzel an die Spitze des «CEO des Jahres 2014»-Rankings. Die neue Strategie und die Unternehmenskultur seien Schlüssel zum Erfolg gewesen, sagt der 44-Jährige. Der Rest rührt aus Rieter-Zeiten: Autoneum hat immer noch das gleiche Management, produziert in den gleichen Werken und verkauft an die gleichen Kunden wie damals. «Es konnte nur klappen, weil wir alle um das enorme Potenzial wussten, das wir als eigenständige Firma entfalten konnten», folgert Hirzel.

Nachdem es wieder aufwärtsgeht, will er das Wachstum vorantreiben. In Nordamerika, wo die Autobranche zurzeit boomt, wird Autoneum in absehbarer Zeit zwei neue Werke eröffnen, der Spatenstich für das eine Werk fand im April statt. Auch das Asien-Geschäft, das zurzeit noch unter 10 Prozent des Umsatzes ausmacht, soll ausgebaut werden, sagt Hirzel. Man sei auf gutem Weg, den Umsatz in Asien gegenüber 2011 zu verdoppeln. Gerade in China ist Autoneum erst relativ spät eingestiegen. Das Marktpotenzial werde dank globalen Kunden wie BMW, Honda oder Ford, die dort produzieren, aber bereits gut genutzt, sagt Hirzel.

Jedes Jahr einen Fünftel des Umsatzes durch neue Aufträge ersetzen

Als Türöffner kommen die grossen Kunden gelegen – gleichzeitig bestimmen sie aber auch das Geschäft der Zulieferer und schaffen Abhängigkeiten. Das sei nun mal die Charakteristik dieser Industrie, sagt Hirzel. Auch die Kostenreduktionen, welche die Autobauer jährlich fordern, gehörten dazu. Zermürbt das nicht? «Kostensparen gehört zu unserem Alltag», sagt der langjährige Controller. «Das führt zu einer Dynamik im Unternehmen, die uns fordert.» Die Notwendigkeit, sich stets zu hinterfragen und zu verbessern, treibe ihn an. Das komme dem Innovationsanspruch im Autogeschäft zugute. Hirzel muss jedes Jahr rund einen Fünftel seines Umsatzes durch neue Kundenaufträge ersetzen.

Das verlange viel Anstrengung, die bestehende Technik der Schallisolation und Hitzeschutzteile stets zu verbessern. Die Autoteile sollen aerodynamischer, leichter und damit umweltfreundlicher werden. Um etwa Treibstoff und damit CO₂-Emissionen zu reduzieren oder Wärme- und Lärmabgaben des Motors durch verbesserte Hitzeschutzteile zu verringern. Es kommen immer häufiger wiederverwertbare Materialien zum Einsatz. Bei der Unterbodenverschalung verwendet Autoneum keinen Spritzgussplastik, sondern PET-Fasern.

Zu Hause gehört die Zeit ausschliesslich der Familie

Während Hirzel erzählt, fällt immer wieder der Begriff «High Performance Culture». Sein Mantra heisst, konstant hohe Leistung zu erbringen und sich dabei an die Firmenwerte zu halten. Das verlangt er von jedem seiner Mitarbeiter. Dabei gibt Hirzel klare Ziele vor, stellt die nötigen Ressourcen sicher und «lässt den Leuten dann so viel Freiraum wie möglich», wie er sagt. Von Micromanagement hält er nichts, er behält das grosse Ganze im Auge. Fürs Detail hätte er ohnehin keine Zeit. Über die Hälfte seiner Arbeitszeit verbringt er in den Werken und bei Kunden. Das Reisen habe ihm schon immer gefallen, fast die Hälfte seiner bisherigen Berufsjahre hat er im Ausland verbracht. Ist er unterwegs, berichtet er seiner 11-jährigen Tochter und dem 8-jährigen Sohn über Skype von seinen Stationen. Zu Hause in Wädenswil gehört die Zeit ausschliesslich der Familie.

Findet sich Hirzel mit seinen Geschäftsleitungsmitgliedern ein, können die Gespräche auch mal hitzig werden: «Wir können streiten, das ist die Stärke unseres Managements.» Er habe alles starke und erfahrene Konzernleitungsmitglieder, die für ihre Meinungen kämpfen. Und mitunter alle älter sind als der Chef.

Hirzel schätzt Widerspruch

Stört ihn das? «Das sind die Leute, die ich suche.» Er selber könne schon mal etwas zu direkt und «zu wenig diplomatisch» sein. Aber Hirzel schätzt die Diskussion und den Widerspruch. Eine Form des Engagements, die der Chef ebenfalls unter seinem Verständnis der «High Performance Culture» subsumiert.

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Zur Detailbewertung von Martin Hirzel.

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