Für die jungen aufstrebenden Technologiefirmen mit Ausrichtung auf die Finanzbranche, die «Fintechs», haben sich die Verhältnisse gründlich geändert: Bis auf wenige Ausnahmen wie Lending Club oder deutsche Fidor-Bank gab es keine «echten» Neugründungen, die sich gegen die etablierten Banken längerfristig behaupten konnten.

Seit dem vergangenen Jahr hat sich deshalb die Stimmung gedreht: Anstelle des Konfrontationskurses zwischen den Fintech-Anbietern und den herkömmlichen Banken sind Kooperationsmodelle getreten. Denn die beiden ergänzen sich: Banken haben meistens nur eine überschaubare Innovationskraft und einen begrenzten Innovationswillen. Und Fintechs haben meistens nur eine überschaubare Kundenzahl und ein begrenztes Risikokapitalpolster.

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Veränderungen über externe Firmen

Gemäss den Analysten von Morgan Stanley sind deshalb Übernahmen von Fintech-Firmen für Banken eine naheliegende Möglichkeit, sich zu modernisieren. Allerdings fangen mit Übernahmen die Probleme bei Banken oft erst richtig an. Nur schon der Kauf von «Branchennachbarn» überfordert viele, weil sich die Firmenkulturen unterscheiden.

Wenn es um Innovationen geht, wird die Sache noch schneller prekär: Es sei leichter, Veränderungen über externe Neugründungen voranzutreiben, waren sich die IT-Verantwortlichen der UBS sowie von Julius Bär und von der Bank Vontobel an einer Euroforum-Veranstaltung in Zürich einig. Denn es fehle oft nicht nur an einer «Innovationskultur», sondern auch an der grundlegenden Fähigkeit, neue Entwicklungen innerhalb der eigenen Firma voranzutreiben.

Abwehrkräfte steigen mit der Grösse

Mit dem gleichen Problem schlagen sich auch Technologiefirmen herum, wie Scott Darling, beim US-Unternehmen EMC zuständig für Venture-Kapital-Investitionen, im Rahmen der Hausmesse seines Unternehmens in den USA einräumte.

«Die meisten Leute in unserem Geschäft haben längst realisiert, dass Innovationen nicht von den grossen Firmen ausgehen, denn die neuen Ideen sterben regelrecht bei den grossen.» Grundsätzlich gelte: Je grösser ein Unternehmen, desto stärker seien die Abwehrkräfte gegen alles, was kreativ sei und von aussen komme. Deshalb würden viele IT-Firmen und Banken Innovationen in kleinere Arbeitsgruppen ausserhalb der eigenen Mauern verlegen.

Firmenkorsett durchbrechen

Dort ist dann gemäss Darling das möglich, was intern nicht funktioniert: Die so von den starren Firmenkorsetten befreiten Angestellten können beherzt ihren Innovationen nachgehen, die dann auch nicht an irgendwelchen Richtlinien von Unternehmen scheitern.

Obwohl sich laut Darling solche externen Gruppen bewährt haben, sieht man sie in der Praxis kaum. Ein Problem ist eine unzureichende Ausstattung mit Geld, auch und gerade weil ein grosses disruptives Potenzial das alte Kerngeschäft umkrempelt.

Fataler Fehler

Idealerweise hätte Sony seinerzeit eine solche Gruppe aufgebaut, um später Apple zu gründen, Intel, um ARM aufzubauen oder Microsoft, um Google zu gründen. In diesen Fällen lösten die neuen Anbieter die etablierten ab und machen ihnen seit Jahren das Leben richtig schwer.

Als Ausnahme gilt Yahoo, die sich früh an Google beteiligte. Allerdings entschied man sich dann dazu, zum Konkurrenten von Google zu werden – und das erwies sich später als grober strategischer Fehler.

Dieser Artikel erschien zuerst unter dem Titel «Tückische Integration neuer Ideen» in unserer Schwesterpublikation «Schweizer Bank». Die aktuelle Ausgabe finden Sie hier.