Frau Bessant, wie haben Sie die Pleite von Lehman ­Brothers vor zehn Jahren erlebt? 
Catherine Bessant: Ich war in Leipzig bei Verwandten und wollte am nächsten Tag an eine Branchenkonferenz nach Wien. Dann aber verbrachte ich praktisch das ganze Wochenende am Telefon.

Warum?
Ich leitete damals das globale Schatzamt der Bank of America und wir hatten in Windeseile die Bücher von Lehman zu prüfen.

Ihre Bank prüfte also eine Übernahme.
Praktisch jede grosse Bank der Welt schaute sich an diesem Wochenende die Zahlen von Lehman an. Als wir dann einen Tag später in Wien aufstanden, erfuhren wir, dass die Bank of America (BofA) nicht Lehman Brothers übernehmen wird, sondern Merrill Lynch.

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Andere Bank, gleiche Probleme.
Exakt. Die Umstände waren natürlich trübe, aber Merrill Lynch war eine einmalige Gelegenheit für uns. Es war eine Investmentbank mit grossem Aktienhandel und globaler Präsenz, während die Bank of America vor allem im Cash Management und im Heimmarkt positioniert war. Es gab also wenig Überlappungen.

Auf den Lehman-Bankrott folgte ein ­regelrechter Zusammenbruch der Märkte. Wie erlebten Sie das bei der BofA?
Auch wir mussten erst noch abklären, wie tief die Verluste waren. Wir realisierten rasch, dass wir nichts Besonderes sind. Und dass das Schlimmste, was uns pas­sieren würde, auch allen Konkurrenten geschah. Insofern befanden wir uns sogar in einer relativen Position der Stärke. 

«Es herrschte ein Geist der Zusammenarbeit. Wir fragten uns nicht, wie man den anderen jetzt über die Klippe jagen könnte.»

Sie untertreiben. Viele Akteure berichten von nackter Panik, viele reden davon, dass man in den Abgrund geschaut habe.
Ich bin von Natur aus eine lösungsorientierte Person.

Sogar der damalige Finanzminister Hank Paulson oder Fed-Manager Tim Geithner hatten zeitweise keinen Plan.
Klar, es waren dunkle Tage im Herbst 2008. Aber wir waren einfach voll im Job, Unmengen von Vermögenswerten mussten hin und her geschoben werden. Wir ­sahen, wie bei schwächeren Banken die Gelder in grossem Stil abflossen. Als ­systemrelevante Grossbank muss man in ­solchen Situationen funktionieren.

Das in einer Lage, wo keine Bank der ­anderen mehr über den Weg traute.
Ich würde nicht von einem Grundmisstrauen sprechen. Vielmehr herrschte ein Geist der Zusammenarbeit. Als Banker wussten wir, wie sehr das Finanzsystem davon abhängt, dass es möglichst wenigen schlecht geht. Wir fragten uns also nicht, wie man den anderen jetzt über die Klippe jagen könnte, sondern wie das System am Laufen zu halten ist.

Catherine P. Bessant

Catherine Bessant ist Chief Operations and Technology Officer der Bank of America und Mitglied der Konzernleitung. Zugleich amtiert sie als Verwaltungsrätin von Zurich.

Das Fachmagazin «American Banker» wählte sie letztes Jahr zur «Most Powerful Woman in Banking»: Als COO und CTO der Bank of America unterstehen Cathy Bessant rund 100'000 Beschäftigte und Vertragnehmer in 35 Ländern – womit sie eines der grössten Technologiezentren der Weltwirtschaft leitet. 

Bessant durchlebte fast ihre ganze Karriere bei der Bank of America: Sie trat 1982 in das Unternehmen ein. Bevor sie ihr heutiges Amt 2010 antrat, verantwortete sie unter anderem das globale Firmenkundengeschäft.

Die Bank of America hat 209'000 Beschäftigte und eine Bilanzsumme von fast 2300 Milliarden Dollar. 

Die grosse Frage lautet heute: Was hat sich seit der Finanzkrise verändert?
Sehr viel. Die Eigenmittelpolster der Banken sind viel dicker. Die Liquidität ist viel grösser. Die Transparenz ist besser und besser sind auch die Verfahren, eine Bank geordnet abzuwickeln.

Welche Rolle spielt der technologische Wandel für das Risiko?
Ein entscheidender Faktor ist die Geschwindigkeit. Tempo ist zwar gut und nützlich für die Kunden – aber nur solange alles in geordneten Bahnen läuft. Heute reden wir viel über Realtime-Zahlungen. Vor zehn Jahren dauerte eine Überweisung noch drei Tage.


… und diese drei Tage waren auch eine Art Risikopuffer?
Ja.


Das Tempo hat also die Risiken ­potenziert?
Ich würde eher sagen, dass die Risiken sich verlagert haben. Grundsätzlich muss die Bank heute stärker auf Stärken und Schwächen der Gegenparteien fokussieren, bevor die Transaktionen stattfinden. Die Due Dilligence hat also vor dem Geldtransfer zu geschehen – danach ist es zu spät.

Können wir dank der Technologie heute auch Marktrisiken besser erkennen?
Ja. Mit künstlicher Intelligenz lassen sich grosse, unstrukturierte Datenmengen aufarbeiten, wodurch die Chancen steigen, dass man Risiken sichtet. Und das ist erst der Anfang, denken Sie nur an die Entwicklung bei den Quantencomputern. 


Es drohen aber auch mehr Cyberattacken.
Bereits heute sind Cyberattacken die grösste Gefahr im Banking. Da wird auch Quantative Computing keinen grossen Unterschied machen. Die Gefahr kommt aus der Dezentralisierung der Techno­logie: Heute kann jeder ein Hacker sein, da genügt ein Smartphone, wie Sie eines in Ihrer Hand halten.


In der Tech-Branche spielen die FANG-­Konzerne in einer Fast-Monopol-­Situation: Wird die Finanzbranche eine ähnliche Konsolidierung erleben?
Das ist eine sehr wichtige Frage. Je mehr Finanzfirmen zu Technologiefirmen werden, umso mehr wird es zu einer Frage des Kapitals, ob ein Konzern vorne mitspielt. Grösse bringt Macht. Und wer gross ist, hat die Mittel für die notwendigen Investitionen. Bei der BofA investieren wir dieses Jahr alleine in neue technologische Entwicklungen 3 Milliarden Dollar. Das ist viel, aber die meisten Abteilungen würden noch mehr investieren, wenn sie könnten.

Und dann gibt es auf der Gegenseite viele mittlere und kleinere Banken, die dieses kapitalintensive Rennen nicht mithalten können?
Vor zwei Jahrzehnten gab es schon einmal eine Welle von Fusionen mittelgrosser Banken und schon damals war das feh­lende Kapital für Investitionen ein wich­tiger Antrieb. Ich weiss nicht, ob nun eine weitere Fusionswelle ansteht. Aber ich bin überzeugt, dass kleine und mittlere Banken kreative Wege brauchen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Der technologische Druck muss also nicht ein weiteres Bankensterben anheizen.
Er könnte auch die Kreativität befeuern. Wir suchen ständig nach Skaleneffekten und arbeiten dabei intensiv mit Finanz­firmen zusammen, mit denen wir nicht ­fusionieren können. Denn eine Bank unserer Grösse muss solche Zusammenschlüsse gar nicht erst anstreben.

Trotzdem: Wird sich der Graben zwischen einigen globalen Grossbanken und den anderen Instituten verbreitern?
Nicht unbedingt. Erstens suchen sich die Kunden ihre Banken nicht nach der Grös­se aus. Zweitens müssen die Banken gemeinsam das Finanzsystem intakt halten. Denken Sie an die Cyberrisiken: Auch jede kleine Bank muss sie beherrschen, sonst trifft es alle anderen Institute, mit denen diese Bank interagiert. Hinzu kommt, dass ja auch die Infrastruktur-Konzerne den Skalenbedarf der Finanzbranche angehen. Grosse IT-Konzerne können grosse Banken und kleine Banken gleichermas­sen gut bedienen.

«Wir wollen zuoberst im Portemonnaie sein.»

Wann werden Branchenfremde zur ­Bedrohung? In China beispielsweise ist der E-Commerce-Konzern Alibaba heute einer der grössten Bankdienstleister.
In den Vereinigten Staaten ist es anders: Kauf- und Bezahlsysteme sind da nicht so stark integriert wie in Asien. Das kann sich irgendwann einmal ändern, aber bislang war es nicht der Fall, obwohl die Technologie genauso vorhanden wäre. Man kann es sich in den USA bis jetzt schwer vor­stellen, dass Facebook oder Amazon zur Bank wird.

Sie würden aber gern.
Das sind schlaue Wettbewerber. Aber für uns bedeutet dies, dass wir uns auf eine starke, verlässliche Kundenbeziehung stützen müssen – viel mehr als darauf, mit Plattformen zusammenzuspannen, die ­etwas anderes tun als traditionelles Banking. Unser Anspruch lautet: Egal, was die Kunden kaufen wollen, egal, auf welcher Plattform – wir sind ihre Bank des Vertrauens. Wir wollen zuoberst im Portemonnaie sein.

Früher sagten Sie, Ihre Bank solle zum Fintech-Konzern werden, heute tönt das anders.
Ja, wir haben gemerkt, dass wir schlicht kein Fintech sind. Wir sind gross, wir sind reguliert, wir haben Aktionäre und keine Risikokapitalgeber, die Sprüche klopfen wie «fail often, fail fast».

Eine Bank of America darf nicht versagen.
Genau. Deshalb müssen wir das Beste aus den Innovationen der Fintechs machen. Wir arbeiten intensiv mit den Startups ­zusammen. Entweder wir kaufen von ihnen Technologie ein oder wir konkur­renzieren sie. Und in gewissen Fällen arbeiten wir auch in der Entwicklung zusammen.

Haben Sie ein gutes Beispiel für ein solches Produkt?
In den USA haben wir jetzt die App namens Erica lanciert. Wollen Sie wissen, weshalb sie Erica heisst?

Klingt nach der Schwester von Amazons Alexa.
Das sagen viele; den Vergleich mag ich ­natürlich nicht. Nein, es ist wegen Bank of Am-Erica …

Erica wird ebenfalls über die Sprache ­gesteuert, richtig?
Das geht, aber normalerweise tippt man. Jedenfalls arbeitet Erica mit natürlichen Sprachbefehlen und sie kann so Geldtransfers durchführen, sicher und authentifiziert. Für eine Überweisung können Sie also sagen: «Erica, transferiere 300 Franken an Cathy», und das wars. Wir erwarten, dass Erica durch maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz immer mehr Fähigkeiten dazugewinnt. Heute fragt ­Erica vielleicht noch zurück: «Welche ­Cathy?», aber bald schon wird sie Muster erkennen und wissen, wer gemeint ist.

Wie verändern solche Entwicklungen die Bankfiliale?
Die Filialen werden nicht verschwinden. Bei der BofA wollen wir sogar mehr Niederlassungen eröffnen, insbesondere in jenen Städten, wo wir noch nicht präsent sind.

Aber diese Filialen werden anders sein?
Definitiv. Es geht dort vielmehr um Beziehungspflege als um Transaktionen. Für Transaktionen muss man heute nicht mehr auf die Bank. Filialen sind also für anspruchsvolleres Banking da: Investitionen, Fragen zum Portfolio, zur Hypothek, zu den Lohnkonti eines KMU … In Europa ist man in diesem Punkt übrigens schon weiter als in den USA. Ich sehe hier mehr Filialen, die auf das Treffen mit Menschen ausgerichtet sind.

Damit dürfte sich auch das Profil des ­Bankers verändern. Wie stellen Sie sich den prototypischen Bankangestellten in zehn Jahren vor?
Heute schon nutzen die Banker ihre Fähigkeiten vor allem, um Kunden zu unterstützen. Wirklich gute Banker suchen nach Chancen für ihre Kunden, sie helfen ihnen, Ziele zu erreichen. Darum wird sich ein grösserer Teil der Arbeitszeit von Bankangestellten drehen – und weniger um Routinedinge und Papierkram.

Wo sehen Sie sonst noch Hauptunter­schiede zwischen der Finanzbranche in den USA und Europa?
Ich bin nicht Expertin, aber ich denke, in vielen europäischen Ländern besteht eine jahrzehntelange Erfahrung darin, dass jeder eine Bankbeziehung hat und haben soll.

Der Zugang zu Finanzdienstleistungen ist also einfacher.
Alles in allem schon. Das fiel mir bereits auf, als ich in den frühen achtziger Jahren in London arbeitete; damals schon konnte jeder auf dem Postamt ein Konto eröffnen. Die Idee, dass man Banken für das ge­samte Spektrum der Bevölkerung öffnen muss, war bereits da. 

Wo sehen Sie technologisch Unterschiede dies- und jenseits des Atlantiks?
Die Unterschiede wurzeln nicht in technologischen Fähigkeiten, sondern in der Haltung zu Datenschutz und Privatsphäre. In den USA gibt es keine Datenschutz-Grundverordnung wie in der EU. Die Art, wie wir das Kundenverhalten und überhaupt Daten analysieren, ist in gewissen europäischen Ländern gar nicht möglich. Ich persönlich denke, dass sich da auch in den Vereinigten Staaten etwas ändern wird. Dort beginnt langsam die neue Diskussion darüber, wem welche Daten gehören: Gehören sie mir oder Instagram?

Die Finanzbranche wirkt hier zögerlich: Die Tech-Konzerne verdienen Milliarden mit den Daten, die sie von ihren Nutzern gewinnen. Die Banken haben noch ein viel grösseres Wissen über ihre Nutzer: Wenn ich bei Ihnen Kunde wäre, wüssten Sie, wie oft ich meiner Frau einen Blumenstrauss schenke oder ob ich eine Geliebte habe.
Es ist eine Chance für uns. Es stimmt, dass wir enorm viele Daten haben, und wahr ist auch, dass wir zu wenig daraus machen. Aber das ist kein Zufall. Schon vor einem Vierteljahrhundert haben wir beschlossen: Wir werden die Daten unserer Kunden nicht an Dritte verkaufen.

Und das wird sich ändern?
Wir bemühen uns, dass alle unsere Daten so gelagert und organisiert werden, dass sie verwendet werden können. Das ist mein Job. Eine der besten Möglichkeiten, um unsere Daten zu verwenden, ist in der Betrugsbekämpfung. Wenn die Bank anhand meiner Transaktionen weiss, dass ich letzte Nacht nach Zürich geflogen bin, aber meine Karte woanders verwendet wird, dann kann sie reagieren. Wir denken, dass die Macht der Daten vor allem dazu beitragen wird, den Schutz der Kunden zu steigern.

Können Sie sich vorstellen, dass so etwas wie die Finanzkrise von 2008 wieder ­geschieht?
(zögert lange) Ich glaube nicht.

Eine erstaunliche Antwort.
Ich habe versucht, mir eine andere Antwort auszudenken, aber ich fand keine. Die Stärke des Systems, die Diversifizierung, die Transparenz – alles ist besser. Die Transparenz ist dabei vielleicht der wichtigste Punkt. Und auch wenn es mein Leben als COO bei der BofA komplizierter macht: Die einzelnen Regulatoren haben eine viel stärkere Rolle bekommen. Heute bohren sie intensiv nach über Themen wie Sicherheit, Risiken, Kapitalausstattung.