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Führung
«Das Katastrophengeschrei der Schweiz wundert mich»

Schwerer Moment: Sattelberger verkündet 2007 den Personalabbau bei der Telekom.   Keystone

Als Topmanager der Deutschen Telekom musste Thomas Sattelberger soziale Härte zeigen, dabei ist er im Herzen Sozialist. Warum er Thomas Jordan dennoch gratuliert und den Schweizer Jobabbau gutheisst.

Karen Merkel
Von Karen Merkel
am 17.03.2015

Thomas Sattelbergers Werdegang ist aussergewöhnlich: Als Jugendfreund des früheren Aussenministers Joschka Fischer war er überzeugter Kommunist, um dann bei Autobauer Daimler eine steile Karriere zu starten. Bei drei Dax-Konzernen war er im Vorstand – der Lufthansa, Automobilzulieferer Continental und der Deutschen Telekom. Bekannt wurde er als «Mr. Frauenquote», als er die Telekom zu 30 Prozent Frauenanteil auf jeder Führungsebene verpflichtete. Gleichzeitig verantwortete er als Personalvorstand mehrfach harte soziale Einschnitte. Drei Jahre nach seinem Ausscheiden aus dem Tagesgeschäft schreibt er in seiner Autobiographie «Ich halte nicht die Klappe» über den Umgangston in den Chefetagen.

Herr Sattelberger, wie beginnt Ihre eigene Grabrede?
Thomas Sattelberger*: Sie meinen, weil ich bei Daimler Auszubildene vor 40 Jahren ihre Grabrede schreiben liess, damit sie sich über ihre Lebensziele bewusst wurden?

Genau, als Sie dort 1975 Ihre erste Stelle antraten.
Hm, da muss ich überlegen. Sinngemäss sollte darin stehen: Er war manchmal unbeherrscht und ist über das Ziel hinausgeschossen, manchmal war er zu dogmatisch. Aber er war immer davon immer getrieben, dass Menschen ihr Talent entfalten können und dass mehr soziale Gerechtigkeit in der Gesellschaft Einzug hält.

Jetzt haben Sie als Geschäftsleitungsmitglied von Lufthansa, Continental und der Deutschen Telekom selbst teils rigide Schritte durchgesetzt. Bei der Telekom etwa haben Sie die Auslagerung von 50'000 Angestellten in Servicegesellschaften verantwortet. Wie haben Sie diese soziale Härte sich selbst gegenüber vertreten?
Die Alternativen wären härter gewesen, etwa Verkauf oder Kündigungen. Wenn man mit der Überlebensrealität von Unternehmen konfrontiert wird, ist das eine harte Landung auf realpolitischem Boden. Es erfordert eine intensive Klärung mit sich selbst: Willst du das – und kannst du das? Mir war immer klar, dass manchmal harte Schritte nötig sind, um das Überleben einer gesamten Firma sicherzustellen. Wenn ich heute zum Beispiel anschaue, wie sich der Automobilzulieferer Continental entwickelt, sehe ich meinen Weg bestätigt.

Inwiefern?
Ich habe dort die 40-Stunden-Woche ohne Lohnausgleich konsequent verfolgt. Gerade in der Reifenbranche ist der Arbeitskostenanteil relativ hoch in Deutschland. Dieser Schritt hat die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gestärkt. Das heisst, der Einschnitt in diesem Bereich hat schlussendlich Arbeitsplätze gerettet, obwohl mich die Gewerkschaft gehasst hat.

Auch in der Schweiz heben nach dem Mindestkurs-Ende viele Unternehmen ihre Arbeitszeit an. Zahlreiche Firmen wie der Hörgeräteproduzent Sonova oder Bauausrüster AFG verlagern Stellen ins Ausland, bisher über 1000 Jobs.
Das ist viel für die Schweiz...

Sehen Sie in diesen Schritten notwendige Massnahmen oder nutzen die Konzerne die günstige Gelegenheit nach dem Franken-Schock, um ungeliebte Einschnitte durchzuboxen?
Ich habe das ja bei Continental intensiv erlebt. Gerade in der Industrie ist eine verteilte Produktion in Hochkostenstandorten und Niedrigkostenstandorten eine Überlebensnotwendigkeit. Auch wenn die Unternehmen den Moment nach dem Franken-Schock wählen, um Arbeitsplätze zu verlagern, ist dieser nicht die Ursache für diese Entscheidung, sondern allenfalls ein wichtiger Impuls. Ich sage immer: Da, wo unsere Wirtschaft ein lohnkostenintensives Maschinenhaus ist, kommt man ohne effiziente Produktion auch im Personalbereich nicht aus.

Sie sehen also Arbeitszeitverlängerung und Jobabbau gerechtfertigt zum Wohle des grossen Ganzen?
Viele gute Entscheidungen führen zuerst zu Schmerz. Solche Schritte sind aber auch immer die schwierigsten, für Manager wie Politiker. Die Aufgabe des Mindestkurses etwa war eine notwendige, aber zunächst schmerzhafte Entscheidung.

Sie halten den Schritt von Thomas Jordan also für richtig?
Ich vermute, dass die Aufhebung des Mindestkurses zu einem weiteren Wachstumsprozess der Schweizer Wirtschaft beitragen wird. Sie hat wichtige Prozesse angestossen, die überfällig waren. Wie wir vorhin auch diskutiert haben, ist Veränderung in einigen Branchen notwendig. Nicht in der Digitalbranche, aber eben im Schweizer Maschinenbau, einer starken Branche. Es ist ganz normal, dass die Unternehmen Standorte haben in den grossen Regionen der Welt, nahe beim Kunden und kostengünstiger in der Produktion. Wenn jetzt die Aufhebung des Mindestkurses solche nötigen Anpassungsprozesse freisetzt, ist das zum Vorteil der Schweizer.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für ein Fazit über ein Ende des Mindestkurses?
Ein Urteil in drei Jahren wird wahrscheindlich anders ausfallen als jetzt, wenige Monate nach der Kurswende der SNB. Ich habe mich gewundert über das Katastrophengeschrei in der Schweiz.

Ist der abrupte Kurswechsel der SNB aber nicht zumindest ein Beispiel für misslungene Kommunikation? Fed-Chefin Janet Yellen etwa bereitet die Zinswende in den USA mit grosser Vorsicht über einen langen Zeitraum vor.
Also, wie man es macht, macht man es falsch. Man könnte genauso gut andersherum sagen: Wenn nach dem Ende des Mindestkurses eine Diskussion entstanden ist, das Direktorium der SNB auszubauen, um solche Entscheidungen künftig abzufangen – das zeigt, dass möglicherweise eine langsame Vorbereitung dazu geführt hätte, dass die Entscheidung letztendlich gar nicht getroffen worden wäre.

Dennoch ist der SNB-Entscheid ein Beispiel für einen Alleingang der Spitze. Sie betonen andererseits, dass moderne Firmen ihren Angestellten mehr Mitbestimmung ermöglichen müssen, um attraktiv für gesuchte Fachkräfte zu sein, und entwerfen das Konzept des «demokratischen Unternehmens». Wie sieht das Unternehmen der Zukunft für Sie aus?
Nichts gegen mutige Alleingänge, es muss entscheidungsfreudige Unternehmer geben. Ich glaube, es wird einen Wettbewerb der Systeme geben. Wer sich durchsetzt, darüber entscheiden erstens die Kunden und zweitens die umworbenen Talente mit der Wahl ihres Arbeitgebers. Es wird weiterhin Söldnerorganisationen geben wie die klassischen Investmentbanken, es wird auch weiterhin  grosse Ozeandampfer unter den Konzern geben. Diese werden es allerdings schwer haben, es sei denn, sie dezentralisieren sich. Es wird Techik-Giganten wie Google und Apple geben, die hybrid sind: feudal geführt an der Spitze und im Bauch der Organisation eine hoher Grad an Demokratisierung. Nicht zu vergessen der Mittelstand, der mit frischen Methoden experimentiert und etwa bei der Gründerszene abschaut.

Sie bezeichnen Deutschland als Entwicklungsland in Sachen Arbeitswelt. Allerdings sind dort viele Massnahmen umgesetzt, die in der Schweiz erst diskutiert werden, etwa der längere Vaterschaftsurlaub oder die jüngst beschlossene Frauenquote in Aufsichtsräten, den deutschen Verwaltungsräten. Steht es um die Schweiz noch schlimmer als um Deutschland?
Die Schweiz ist in Teilen rückständiger, in Teilen fortschrittlicher. Ich habe mich gerade in die aktuellen Zahlen eingearbeitet, weil ich einen Vortrag an der Universität St. Gallen gehalten habe. Der Führungsstil wird in der Schweiz in vielen Unternehmen ähnlich mittelmässig bis schlecht beurteilt wie in Deutschland.

Wo ist die Schweiz fortschrittlicher?
Ich glaube, dass die Spielräume in der Schweiz bei der Arbeit höher sind als in Deutschland. Das heisst, der einzelne Angestellte kann mehr Einfluss nehmen auf Arbeitsprozesse in seinem eigenen Umfeld. Insgesamt würde ich sagen, sowohl die Schweiz als auch Deutschland sind in Sachen Arbeitskultur in die Kategorie der Schwellenländer einzustufen. In der Schweiz zeigt sich das in der Kultur der Bankenwelten, auch in den alten Seilschaften des Militärs, welche die Unternehmenswelt nach wie vor durchziehen. Das bleibt einem geneigten Beobachter ja nicht verborgen.

*Thomas Sattelberger: «Ich halte nicht die Klappe. Mein Leben als Überzeugunstäter in den deutschen Chefetagen». 288 Seiten, Murmann Publishers.

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