W ie bringt man Angestellte dazu, sich ins Zeug zu legen, als würde ihnen die Firma gehören? Im Prinzip ist das ganz einfach: Man setzt seine Leute nach ihren Stärken ein. Man fordert sie, statt sie zu langweilen. Gibt ihnen die Freiheit, aus ihrem Fundus an Wissen und Können zu schöpfen. Zusätzlich übt man faire, sachbezogene Kritik und spart nicht an Lob, wenn sie etwas gut gemacht haben.

Unternehmen, die nach diesen Grundsätzen verfahren, schaffen nicht nur ein Klima des Vertrauens und der Wertschätzung, sie verdienen damit auch mehr Geld. Eine deutsche Studie aus dem Jahr 2006 kommt zum Schluss, dass eine das Engagement fördernde Unternehmenskultur bis zu 30% des finanziellen Erfolgs ausmacht.

So weit das Ideal. Und im Arbeitsalltag? Da liegt das Mitarbeiterpotenzial brach. Laut internationalen Erhebungen könnten rund drei Viertel der Beschäftigten bessere Arbeit leisten. Grösstes Manko in den Betrieben: Es hapert an den simpelsten Führungsprinzipien (siehe Kasten). Viele Vorgesetzte wissen beispielsweise nicht, wie Delegieren funktioniert. «Sie drücken ihren Mitarbeitenden lediglich die Arbeit aufs Auge und vergessen, ihnen die dafür nötige Entscheidungskompetenz einzuräumen», sagt Norbert Thom, Direktor des Instituts für Organisation und Personal an der Universität Bern.

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Und das hat fatale Folgen: Wer nicht selbst entscheiden kann, wie er an seine Aufgaben herangeht, kommt sich wie der letzte Handlanger vor. Türmt sich dann noch der Aktenberg auf dem Schreibtisch, schleicht sich Frust ein, die Motivation sinkt auf den Nullpunkt. Ergebnis: Das Engagement der Mitarbeitenden verkümmert. Sie könnten mehr leisten, aber man lässt sie nicht. Warum also sollten sie sich ein Bein ausreissen?

Wichtiger Wettbewerbsfaktor

Ein solches Unternehmen kämpft auf verlorenem Posten. «Das Mitarbeiterpotenzial auszuschöpfen, wird immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor», ist Thom überzeugt. Auf Dauer werden sich nur jene Firmen profilieren und durchsetzten, die sich mit topmotivierten Teams um Kunden und Märkte bemühen.

Und dazu gehört laut Thom auch, den Mitarbeiterstamm zu hegen und zu pflegen. Was dort an Talent und Potenzial schlummert, werde oft verkannt. «Man gibt enorme Summen für Headhunter aus, während man vergisst, zuerst einmal die Leute zu fördern, die man bereits eingestellt hat.»

Nutzen versus Bedürfnisse

Personalentwicklung ist mehr als nur eine Kosten-Nutzen-Rechnung und erschöpft sich nicht in der Frage, von welchem Mitarbeitenden in welcher Funktion das Optimum fürs Unternehmen herauszuholen ist. Man müsse den Nutzen für die Firma in Einklang bringen mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden, betont Martin Hilb vom Institut für Führung und Personalmanagement an der Uni St. Gallen in seinem Leitfaden für Intregriertes Personalmanagement.

Statt einer Firma um jeden Preis treu zu bleiben, sei es heute wichtiger, dass einem die Arbeit Spass mache, sie Freiraum biete und dass man etwas Sinnvolles tue, Beschäftigte suchen heute die Balance zwischen Lernen, Arbeiten, Familie und Freizeit. Nur wenn ein Arbeitgeber diesem Lebenskonzept gerecht wird, kann er mit engagierten, integeren und kompetenten Bewerbern rechnen. Solche, die sich ins Zeug legen, als wäre es ihr eigenes Unternehmen.