So unterschiedlich Persönlichkeiten wie Inga Beale und Walter Huber sein mögen, eines haben sie gemeinsam: Beide sind Ex-CEO – die eine von Converium und der andere von Emmi –, und beide leiten in ihren neuen Positionen «bloss» Konzerndivisionen. Der eine bei Migros und die andere bei der Zürich Versicherung. Was mag sie dazu bewogen haben, mit einer Position in der «zweiten Reihe» vorlieb zu nehmen, während alle Welt in die umgekehrte Richtung strebt? Könnte es sein, dass es in den oberen Etagen der Schweizer Unternehmen gar nicht genügend Chefsessel gibt, um allen veränderungsfreudigen Managern vernünftige Alternativen zu bieten? Mit Rolf Erny, Gründer und Leiter der Zürcher Transm AG, sind alle Gesprächspartner der «Handelszeitung» einig: «Der Schweizer Markt ist auch für die Suchenden klein.» Muss also, wer nicht die Koffer packen will, sich mit dem begnügen, was gerade da ist – notfalls mit einer Anstellung als «zweite Geige»?

Von Rückschritt zu sprechen sei aber weder im Fall von Inga Beale (neu: «Head of Organizational Transformation Management and Mergers & Acquisitions») noch von Walter Huber angebracht, erklärt Erny. Die Aufgabenstellung eines Head of Division in einem Konzern könne ungleich komplexer und anspruchsvoller sein als der CEO-Posten in einem kleinen Unternehmen. Unter Umständen ergäben sich auch spannendere langfristige persönliche Perspektiven, wie etwa die Aussicht auf zukünftige Einsitznahme in der Geschäftsleitung des Konzerns.

Lohneinbussen sind kritisch

Die Frage nach der individuellen Motivation sei auch auf Top-Management- und Kaderebene für den Wechsel zentral, betont auch Lea Sauer, Geschäftsführerin der Zürcher Orbis Executive Search. «CEO wollen von ihrem Wesen her etwas bewegen und umsetzen.» Ob auf der Visitenkarte «CEO» oder «Head of Division» steht, ist offenbar zweitrangig.

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Ausschlaggebend für einen Wechsel sei immer, was die betreffende Person tatsächlich zur Leistung motiviere, stimmt Roman Bussinger, Partner bei der in Basel und Zürich tätigen A&U Kaderberatung AG zu: «Sind es herausfordernde Arbeitsinhalte, die Arbeit mit spannenden Teams, persönliche langfristige Perspektiven oder Geld?» «Macht und das persönliche Netzwerk», vermutet dagegen Rolf Dubs, emeritierter Wirtschaftsprofessor und früherer Rektor der Universität St. Gallen. Er behauptete im Oktober am KMU-Tag des KMU-Instituts der HSG provokativ: «Vor die Wahl gestellt, das Unternehmen zu verlassen oder auf 40% ihres Honorars zu verzichten, würden die meisten Manager wohl letztere Option wählen.»

Würden sie wirklich? Leider sind prominente Ex-Top-Manager wie Lukas Mühlemann, Philippe Bruggisser oder Mathis Cabiavalletta kaum bereit, die pekuniären Nebenwirkungen ihres Karriereknicks in den Medien zu diskutieren. Toni Nadig, als Zürcher Outplacement-Berater mit den Abstiegsängsten und -sorgen von Kaderpersonen bestens vertraut, weiss jedoch: «Bei mehr als 10% Einbusse wird es emotional und budgetmässig kritisch.»

Seiner Erfahrung nach brauchten die meisten Manager exakt so viel, wie sie bekommen – in zweierlei Hinsicht: Erstens, um die laufenden Rechnungen für den gehobenen Lebensstil zu bezahlen. Zweitens, weil es so etwas wie eine «subjektiv wahrgenommene Salärfairness» gebe. Mit der Folge: «Wer das Gefühl hat, nicht seiner Leistung und seinem Status entsprechend honoriert zu werden, verliert langfristig Arbeitsfreude und Loyalität – und prüft seine Alternativen.» Was übrigens nicht nur für Top-Manager, sondern für qualifizierte Fachkräfte aller Stufen gilt.

Wechsel nur unter Bedingungen

Auch Philippe Hertig, Geschäftsführer von Egon Zehnder International, Zürich, ist überzeugt: «Die Rahmenbedingungen und Perspektiven eines eventuellen Angebots werden äusserst kritisch begutachtet und nur in Betracht gezogen, wenn am neuen Ort Vergleichbares geboten wird.» Weniger als 10% der Top-Manager seien bereit, einen Rückschritt in Kauf zu nehmen, so seine Beobachtung. «Die grosse Mehrheit bemüht sich nach Kräften, eine Position in ähnlicher Funktion zu erhalten.» Schliesslich gewähre eine CEO-Funktion in der Regel die Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens, was zu einem hohen Mass an Entscheidungsfreiheit und unternehmerischem Spielraum führe – und damit ganz allgemein zu einer gesamtheitlichen Führungsaufgabe.

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Ausserdem sei die Angst vor einem Karriereknick unter Schweizer Managern gross, grösser als etwa in den USA, wo bekanntlich auch dem Lerneffekt des Scheiterns Bedeutung zugemessen wird. Die Akzeptanz für nichtlineare Karrieren sei hierzulande kaum vorhanden.

Vielleicht noch nicht. «Schliesslich», betont auch Jürg Kohlberg, Inhaber der gleichnamigen Zürcher Executive-Search-Firma, «mangelt es dem Schweizer Arbeitsmarkt nicht nur generell an Fachkräften, sondern auch an Managern mit überzeugendem Leistungsausweis.» Denkbar, dass diese Situation langfristig die Angst vor unkonventionellen Karriereverläufen auf beiden Seiten abbaut. Kurzfristig ist es für Aufstiegswillige nichts als vernünftig, fleissig Punkte für den «Track Record» zu sammeln. Selbst wenn es bedeutet, einen Umweg einzulegen. «Reculer pour mieux sauter» nennt dies der französische Volksmund: Einen Schritt zurück machen, um danach höher zu springen.

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NACHGEFRAGT
«Wer das Positive an der Alternative sieht, kann leichter loslassen»

Professor Veronika Brandstätter, Psychologisches Institut der Universität Zürich

Welche Faktoren erleichtern das Loslassen eines lange verfolgten Ziels?

Veronika Brandstätter: Die Forschung nennt verschiedene Faktoren. Erstens: Von Zielen, die nicht so wichtig sind, löst man sich leichter. Wichtige Ziele sind zentral für die persönliche Identität, den Selbstwert, die Lebensgestaltung. Zweitens: Wenn ich viel investiert habe, fällt mir das Loslassen schwerer. Als Investition kann dabei Zeit, persönliche Energie, Absprache mit anderen Personen, Geld und vieles mehr gelten. Drittens: Welche Alternativen gibt es? Wer ein Ziel verfolgt und gleichzeitig eine ernsthafte Alternative hat, löst sich leichter. Hier zeigt sich, dass die Vielfalt persönlicher Interessen und Möglichkeiten für die Ersetzbarkeit von Zielen wichtig ist. Zudem zeigt die Forschung: Es ist wichtig, in welcher Weise jemand über seine Ziele und deren Ablösung nachdenkt. Worauf richten sich die Gedanken? Wer das Positive an einer Alternative sieht, anstatt bloss die Kosten der Zielveränderung aufzurechnen, kann leichter loslassen.

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Mit welchen psychologischen Folgen ist zu rechnen, wenn sich ein Ziel plötzlich als nicht erreichbar erweist?

Brandstätter: Der amerikanische Forscher Eric Klinger hat den Zielbindungs-Zielablösungs-Zyklus beschrieben: In der ersten Phase ist mit Ärger- und Frustrationsgefühlen zu rechnen. In der zweiten Phase erfolgt meist eine erneute, erhöhte Anstrengung. In einer dritten Phase, wenn sich diese Bemühungen als nicht erfolgreich erweisen, treten Resignation und Trauergefühle bis zur depressiven Verstimmung auf. Danach, so Klinger, können Erholung und Neuorientierung stattfinden.

Wie kann man sich für ein neues Ziel motivieren?

Brandstätter: Motivierend wirkt das Entwickeln positiver Fantasien. Beispielsweise: Was tue ich gerne? Was würde ich gerne erreichen? Wo will ich in fünf Jahren sein? Um sich nicht im Schwelgen zu verlieren, hilft es, konkrete Pläne zu entwickeln und sich vor Augen zu führen, was bis zu meinem Ziel noch alles zu erledigen ist – selbst wenn man sich noch nicht 100%ig für etwas Neues entschieden hat. So überwindet man eine eventuelle Entscheidungsunfähigkeit. Also genau festlegen: Wann mache ich was wo?

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