Kriterien der guten Führung gibt es. Dies wird zumindest auf Webseiten wie kununu.ch oder yourcha.com behauptet, auf denen Arbeitnehmende ihre Chefs benoten können: Tragen sie zur Konfliktlösung bei? Treffen sie nachvollziehbare Entscheidungen? Geben sie konstruktives Feedback?

Die fast durchwegs positiven Bewertungen auf diesen Seiten lassen vermuten, dass sich nur die zufriedenen Beschäftigten an solchen Online-Rankings beteiligen ? oder die Chefs selbst. In privaten Blogs nehmen die Frustrierten das «Employer Branding» dagegen wörtlich und versuchen ungeliebten Vorgesetzten im Schutz der Anonymität eins auszuwischen. Von vorbildlichem Leadership ist da wenig die Rede, viel dagegen von Ellbogeneinsatz, Machtspielen und menschlicher Unzulänglichkeit. «Hund geduldet», ein Faktor der Arbeitsplatzzufriedenheit auf der Rating-Seite Kununu, liest sich in dem Umfeld wie eine Metapher für das Angestelltendasein.

«Perfekter» Chef in zwei Tagen?

«Nach einem ausführlichen Gespräch änderte der Mitarbeitende sein Verhalten.» Was sich in einem Ratgeber so toll liest, findet in der Realität kaum je statt, im Gegenteil: Die Zusammenarbeit von Menschen ist geprägt von Unsicherheit und Überraschungen.

Besonders in zahlengesteuerten Betrieben staune die Führungsriege mitunter nicht schlecht, wenn sich etwa ganze Teams trotz teuren Kick-off-Workshops dem angeordneten Change verweigern oder ihre Performance nicht nach Konzept verbessern. «Menschen entwickeln Eigendynamik, sie fühlen, sie denken ? kurz: Ihr Output ist nicht berechenbar», weiss Eric Lippmann, Leiter Supervision und Coaching am Institut für Angewandte Psychologie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW, aus Erfahrung. Entsprechend wenig hilfreich sind deshalb auch Rezepte im Stil von «So machen Sie aus Mitarbeiter Meier einen kooperativen Teamplayer».

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Mitarbeiter Meier, sofern er seine Sinne halbwegs beisammen hat, dürfte sich für plumpe Manipulationsversuche ohnehin bedanken. Je besser Meier qualifiziert ist, desto weniger lässt er sich nämlich sagen und desto höher sind seine Ansprüche an den Arbeitgeber. Der diesjährige HR-Barometer von Universität und ETH Zürich zeigt deutlich: Arbeitskräfte erwarten verantwortungsvolle Aufgaben, Entscheidungsspielraum und Mitwirkung. Entsprechend schlecht dürften antiquierte Führungsansprüche, Kasernenton und verknöcherte Hierarchien bei ihnen ankommen.

Aber wie bringen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden dazu, die erforderlichen Höchstleistungen zu erbringen? In der Führungsausbildung setzt man seit einiger Zeit stark auf die sozialen Kompetenzen. Eine Riesenportion Soft Skills bietet auch das gerade neu aufgelegte, 800 Seiten starke «Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte» (siehe Fussnote). Von den Autoren ursprünglich als Begleitwerk zur Führungsausbildung am Zürcher Institut für Angewandte Psychologie IAP konzipiert, gilt es heute als Standardwerk und wird sowohl in der externen als auch in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung häufig benutzt.

Lukas Müller, Bereichsleiter bei Huber & Suhner, greift heute, mehrere Jahre nachdem er den Kurs am IAP absolviert hat, immer noch gerne darauf zurück, beispielsweise, wenn es darum geht, Stellenbilder zu definieren, Leistungsaufträge abzugrenzen oder sich die Grundsätze des Delegierens in Erinnerung zu rufen: «Ein bestimmtes Thema lässt sich so innert kürzester Zeit reflektieren. Auch schärft es die Wahrnehmung für Führungsmechanismen.»

Verständnis der Strukturen

Gerade Letzteres scheint ganz im Sinne der Co-Herausgeber Eric Lippmann und Thomas Steiger zu sein, die von Rezepten gar nichts halten. Obwohl das Buch sehr praxisorientiert ist, will es nicht so sehr methodischen Hintergrund oder gar Tipps liefern, als vielmehr ein grundsätzliches, wissenschaftlich fundiertes Verständnis der Mechanismen einer Organisation. Konkret soll also weniger erklärt werden, wie sich Führungskräfte angesichts eines spezifischen Problems verhalten, als vielmehr, wie sie grundsätzlich sicherer werden im Umgang mit schwierigen Situationen oder mit Menschen, die nicht nach ihren Vorstellungen funktionieren.

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Die Erfahrung, dass man die Kunst der Menschenführung nicht zur Beförderung mitgeliefert bekommt, hat auch Lukas Müller gemacht, der heute einen Bereich mit rund 200 Mitarbeitenden führt. Vor einigen Jahren bei Swisscom mit der Reorganisation einer Abteilung betraut, merkte der junge Teamleiter, dass seine technischen Kompetenzen als Elektroingenieur zur Führung von Menschen nicht genügten. Anders als andere in seiner Position kam für ihn ein «learning by doing» aber nicht in Frage, schliesslich wollte er sich «nicht auf Kosten meiner Mitarbeitenden Fähigkeiten erwerben».

Als Frau unter Männern

Grundkenntnisse und Theorie sind beim psychologischen Ansatz am IAP durchaus wichtig. So sind Fragestellungen, wie man sich selbst oder Sitzungen effizient führt, wie Mitarbeitende gewonnen oder motiviert werden oder was gutes Projektmanagement ausmacht, Bestandteile des Buches. Auch gehöre die Gender-Thematik durchaus dazu, bestätigt Lippmann, «insofern, als Führungskräfte wissen müssen, wie es ist, als Frau ein Männerteam zu führen, als einzige Frau in der Geschäftsleitung zu sitzen oder als Mann ein Frauenteam zu führen».

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NACHGEFRAGT: Maritta M. Weide, Diplompädagogin, Trainerin, Helidux AG, Zürich

«Die Gesprächspartner geben meist untrügliche Signale»

Sie behaupten, Führungskräfte sollten ihre Wahrnehmung schulen. Wozu?

Maritta M. Weide: Weil sie unterscheiden müssen zwischen Beobachtung und Interpretation. In unserer Beobachtung schauen wir meist gar nicht richtig hin, sondern nehmen als gegeben, was wir glauben. Mit Bewertungen wie etwa «Du bist total nervös» walzen wir andere platt. Solche Bewertungen ? vielmehr: Abwertungen ? tragen massgeblich zum Entstehen von Aggressionen und Konflikten bei.

Chefs als Hobbypsychologen? Die Psycho-Ansprache nervt doch!

Weide: Das ist richtig. Wenn das Gefühl aufkommt, «Bin ich hier auf der Couch?», ist es mit Sicherheit zu viel des Guten. Das sollte uns aber nicht von der Auseinandersetzung mit der Frage abhalten, wie wir überhaupt miteinander umgehen.

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Darf ein 45-Jähriger als Entschuldigung für sein Handeln seine furchtbare Kindheit ins Feld führen?

Weide: Sicher nicht. Viele behaupten, sie könnten nicht anders. Man kann aber immer anders ? sofern man sich dazu entscheidet. Allerdings lernen wir nicht automatisch, miteinander richtig umzugehen. In dieser Fähigkeit müssen wir uns bewusst entwickeln.

Wie merke ich als Chefin, dass ich ein soziales Defizit habe?

Weide: Im schlimmsten Fall dann, wenn die Mitarbeitenden nicht machen, was Sie wollen. Aber auch dann, wenn Sie selber Ihre Aufgaben und Projekte nicht abschliessen, nie konkret werden oder aus dem Rhythmus Definieren-Delegieren-Kontrollieren fallen. Ausserdem geben Ihre Gesprächspartner untrügliche Signale: Stirnrunzeln, Augenverdrehen, Sich-Abwenden, tiefe Seufzer ? Da müsste man hingucken. Die meisten trauen sich aber nicht.

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