Für die einen sind es alte Zöpfe. Andere nennen es «Speck», angesetzt in üppigen Zeiten - nicht als Reserve für düstere Tage, sondern in Form überflüssiger Prozesse, unnötiger Dokumente, sinnlos gewordener Aufgaben. Dinge also, die eine Organisation träge machen und viel Geld kosten. Alte Zöpfe, die man getrost abschneiden könnte. Wenn da nicht an jedem mindestens einer hinge, der sich mit Händen und Füssen dagegen wehrt - mit dem bewährten «Das haben wir immer so gemacht.» Und manchmal sogar zu Recht.

Tatsächlich überflüssige Prozesse oder Formulare würden nämlich in vielen Organisationen stillschweigend unterlaufen oder abgeschafft, sagt Martin Mechlinski, Berater für Organisationsentwicklung aus Ennetbürgen NW (siehe «Nachgefragt»). Derartige «Mängel» finde man oft nur in nicht aktualisierten Arbeitsdokumenten oder Prozessbeschreibungen. Sie zu eliminieren, sehe zwar auf dem Papier gut aus, der Effekt sei aber gleich null. «Wer Wirkung erzielen will, muss tiefer einsteigen - in die Organisationskultur beispielsweise», sagt Martin Mechlinski.

In die mehr oder weniger versteckten Spielregeln, die sich im Laufe der Zeit eingenistet haben - inoffizielle Entscheidungsprozesse beispielsweise. Oder die Kultur, dass Mitarbeitende schnell mundtot gemacht werden, wenn sie den Sinn und Nutzen bestehender Abläufe in Frage stellen.

Weg vom Silo-Denken

Denn damit wird schon der nächste Zopf geflochten: Mund halten. Machen, was einem gesagt wird. Kein Risiko eingehen, keine Fehler machen. Und genau dagegen kämpfen viele Unternehmen an, sagt Imke Keicher, Zukunftsforscherin aus Rüschlikon ZH. «Sie wollen, dass ihre Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln, mehr Selbstverantwortung leben.» Weg vom sogenannten Silo-Denken, den Bereichsegoismus überwinden und lernen, das Gesamtunternehmen zu sehen und die Perspektive des Kunden einzunehmen. «Wenn das gelingt, spielen Hierarchie und organisatorische Details keine so grosse Rolle mehr», sagt Imke Keicher.

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Tönt gut! Aber wie bringt man Mitarbeitende dazu, sich mit komplexen Themen auseinanderzusetzen, die sie vielleicht gar nicht direkt betreffen? Imke Keicher: «Wichtige Basis ist der Respekt vor dem, was verändert werden soll.» Denn es ist nicht aus Bosheit entstanden, oder weil die Betreffenden unfähig waren oder sind. Das meiste von dem, was heute nicht mehr funktioniert, stört oder überflüssig ist, hat irgendwann einmal seinen Zweck gehabt, wurde irgendwann einmal aus gutem Grund entwickelt und eingeführt. Dem gebühre Respekt - aber auch entschlossenes Handeln.

Das aber funktioniere nur, wenn die betroffenen Mitarbeitenden in den Prozess eingebunden werden. «Die Menschen müssen sich ändern wollen - und das tun sie nur, wenn sie einen Sinn darin erkennen und den Zweck verstehen.» Unternehmen, die das akzeptieren, haben grosse Chancen auf langfristigen Erfolg. Wer hingegen Veränderungsmanagement per Ansage und unter Androhung drastischer Sanktionen betreibt, komme nie an das Potenzial seiner Mitarbeiter heran.

Für Verkaufstrainerin Franziska Brandt-Biesler darf man sich nicht erst in einer Krisensituation mit dem «Speck» beschäftigen. «Das sollten Unternehmen tun, wenn es ihnen gut geht.» Doch viele schleppen Leute mit, die deutlich schlechter verkaufen als der Rest des Teams. Das seien dann genau jene, die als erste in Jammerstimmung verfallen, wenn es härter wird an der Verkaufsfront - und damit die Stimmung des ganzen Teams in den Keller ziehen. «Trennen Sie sich von diesen Mitarbeitern», rät Franziska Brandt-Biesler.

Es gibt auch Erhaltenswertes

Und: Messen, messen, messen. Mit Vertriebskennzahlen wie etwa Kontakthäufigkeit, Abschlussquote oder Rentabilität der Abschlüsse finde man am ehesten heraus, welche Mitarbeiter effektiv arbeiten. Bei Mittelständlern werde der Aussendienst häufig zu wenig geführt und jeder arbeite so, wie er es für richtig hält. Messen bedeutet Transparenz, und das gefällt nicht jedem: «Wenn der Vertrieb bisher völlig frei gearbeitet hat, wehrt er sich meist kräftig.» Allen voran die Mitarbeiter mit der schlechtesten Leistung - denn diese hänge oft mit Bequemlichkeit zusammen.

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Kreativitätstrainer Jiri Scherer aus Zürich hat beobachtet, wie Mitarbeitende zu Geheimnisträgern werden: Sie versuchen bewusst oder unbewusst, sich unersetzbar zu machen, indem sie sich ihr Gärtchen schaffen, es hegen und pflegen. Eine denkbar ungünstige Haltung, «denn ein Unternehmen kann nur dann innovativ sein und sich ständig erneuern, wenn die Mitarbeiter ihr Wissen teilen und austauschen.» Schwierige Zeiten böten eine gute Gelegenheit, mit solchem Rasterdenken und kleinen Privilegien zu brechen.

Doch es gibt auch erhaltenswerte alte Zöpfe: Jiri Scherer sieht sie in jenen kleinen Eigenheiten, die den Charme eines Traditionsbetriebs oder die Authentizität eines Familienunternehmens ausmachen. «Und da müsste schon ein enormes Einsparpotenzial locken, damit man mit solchen Traditionen bricht.»

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NACHGEFRAGT
Martin Mechlinski, Berater für Organisationsentwicklung, Ennetbürgen NW

«Systemmängel werden durch zusätzliche Ressourcen kaschiert»

Welches ist Ihr «Lieblingszopf»?

Martin Mechlinski: Das Leben von hierarchischen und funktional orientierten Strukturen.

Wie oder warum entstehen alte Zöpfe?

Mechlinski: Sie entstehen irgendwann, sowohl in guten wie auch in schlechten Zeiten. Letztlich ist das jedoch unerheblich. Viel wichtiger ist die Frage, warum sie von der Organisation nicht beizeiten erkannt und hinterfragt werden.

Und warum ist das so?

Mechlinski: Organisationen neigen dazu, in guten Zeiten systemische Mängel durch den Aufbau zusätzlicher Ressourcen zu kaschieren. Man bläht beispielsweise die Qualitätssicherung auf, statt die Schwächen im Prozess oder die Mängel im Produktdesign zu eliminieren - man bekämpft die Symptome, statt sich mit den Ursachen zu beschäftigen. Oft mit der Begründung, jetzt keine Zeit zu haben. Wird das Umfeld ruppiger und das Geld knapp, muss man die Ressourcen wieder abbauen - die systemischen Mängel aber bleiben. Das hat weder etwas mit alten Zöpfen zu tun noch mit guten oder schlechten Zeiten - es ist die schlichte Weigerung von Organisationen, sich ernsthaft und konsequent mit den eigenen Schwächen auseinanderzusetzen. Denn der nächste Aufschwung kommt bestimmt - und dann wird wieder zugedeckt.

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Sieht fast so aus, als seien die guten Zeiten die schlechten?

Mechlinski: In guten Zeiten lauern tatsächlich einige Gefahren: Viele Organisationen fokussieren auf das Hier und Jetzt - für den Blick in die Zukunft ist kein Platz. Weder hat man die Zeit, Effizienz und Effektivität zu verbessern, noch wird darüber nachgedacht, wie sich die Organisation strategisch entwickeln muss, damit sie auch in Zukunft für den Wettbewerb gerüstet ist. Das Gift der guten Zeit ist die Trägheit im Willen zur Veränderung.

Wie entdeckt man alte Zöpfe?

Mechlinski: Indem man den Mitarbeitenden und Vorgesetzten auf allen Ebenen gut zuhört. Viele alte Zöpfe werden genannt, aber keiner wagt, sie anzupacken.

Wie geht man am besten vor, um sie zu entfernen?

Mechlinski: Dies ist sehr stark abhängig davon, um welche Art es sich handelt. Generell kann man aus Sicht der Organisationsentwicklung sagen: Die grösste Akzeptanz erzielt man, wenn Beteiligte und Betroffene das Neue mitgestalten.

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Woher kommt Widerstand?

Mechlinski: Von Mitarbeitenden, denen der alte Zopf einen persönlichen Nutzen bringt - das kann ein existentieller Nutzen sein oder auch «nur» dem Selbstwertgefühl dienen.