Der Vordenker der digitalen Welt will nichts mehr hören vom Lernen in der alten Form - mit Dozenten, Klassenräumen und Kursen. «Stoppen Sie Seminare und Trainings - das ist Vergangenheit», lästert Don Tapscott. «In Zukunft sind Arbeit und Lernen eins», sagt der Autor von Bestsellern wie «Wikinomics» und «Growing up digital». Die zwei ehedem getrennten Welten verschmelzten miteinander, die digitale Technik mache es möglich.

Wer will noch einen ganztägigen Kurs zum Thema «Mitarbeitergespräche» besuchen, wenn man alles Wichtige auch in einem Sechs-Minuten-Video aus dem Netz lernen kann? «Die Corporate University von morgen ist der Schreibtisch - und nicht das wie ein Fünfsternehotel betriebene Trainingszentrum für das Management», erklärte Tapscott am Rande der diesjährigen Digital-Life-Design-Konferenz in München gegenüber der «Handelszeitung».

Videokonferenz statt Taxi

Die Megafusion von Arbeit und Lernen ist nur eine der Veränderungen, die auf Mitarbeitende und ihre Chefs zukommen. Die digitale Welt, die einst das Schreibmaschinenzeitalter beendete, erobert immer neue Bereiche des beruflichen Alltags. Jeder, der in einem Büro oder einer Fabrik arbeitet, tut deshalb gut daran, sich auf weitere Neuerungen einzustellen. «Vorgesetzte müssen lernen, dass aus ‹Leadership› künftig ‹Digital Leadership› wird», gibt Don Tapscott den Führungskräften mit auf den Weg.

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Was heisst das konkret? Zur Führung in der digitalen Welt gehört zum Beispiel, dass mit «Mitarbeiter» sowohl Menschen innerhalb als auch ausserhalb der Firma gemeint sind. Das ist eine Umstellung für jene Chefs, die ihre Schützlinge gerne in Rufweite um sich herum haben. Zwar wird es auch weiterhin Angestellte geben, die von neun bis fünf Uhr ins Büro kommen. Aber das Internet erweitert die Organisation. Ideen, Intelligenz und Innovation können von überall her zugeschaltet werden. Eine halbe Stunde Videokonferenz ins 1000 Kilometer entfernte London kostet heute weniger als eine zehnminütige Taxifahrt innerhalb Zürichs - Skype sei dank.

Das wirkt sich auf die Art und Weise aus, wie Unternehmen denken lassen. «Die Zeiten, in denen wir noch auf jede Frage intern die Antwort gegeben haben, sind längst vorbei», sagt Beth Comstock über ihr Unternehmen, den Technologiekonzern General Electric. «Wir sollten uns eingestehen, dass es draussen oft sogar die besseren Antworten gibt.» Pläne machen, Konzepte schreiben und Zahlenwerke durchrechnen, all das können künftig problemlos auch externe Denk- und Wissensarbeiter erledigen.

Bei General Electric setzt Comstock diesen Gedanken gerade um, sie ist verantwortlich für eine Innovationsplattform. Diese soll über einen Zeitraum von fünf Jahren externe Ideengeber aus aller Welt ansprechen und einbinden. Mit Erfolg, wie sich bereits zeigt: «In den ersten drei Monaten des Betriebs sind bereits 4000 Ideen aus 150 Ländern bei uns eingegangen, viele davon von Studenten und Wissenschaftlern», freut sich die GE-Managerin. Sie ist nicht die Einzige. Auch Google hat die Beiträge von aussen längst einbezogen. «Ideen kommen heute von überall, von internen Mitarbeitenden ebenso wie von Externen», weiss auch Google-Vizepräsidentin Marissa Mayer, eine der prominentesten Figuren des Suchmaschinenkonzerns.

Dafür müssen Leitende, die ihr Führungsverhalten an die digitale Welt anpassen wollen, eine alte Angst überwinden. «Dass bloss die Externen und Freien nicht zu viel von den Interna der Firma erfahren», heisst es noch zu oft. Doch von dieser Denkweise gilt es in digitalen Zeiten Abschied zu nehmen - denn was soll schon passieren, wenn ein freier Mitarbeiter, der sich über eine Ideenausschreibung im Netz qualifiziert hat, mit am Tisch sitzt? Der grosse Wissensklau könne gar nicht stattfinden, glaubt Jens Martin Skibsted, Inhaber der dänischen Ideenfabrik Skibsted Ideation.

Zwar sagten die Führungskräfte typischerweise: «90 Prozent unseres Firmen-Know-how sind einmalig und einzigartig. Niemand darf Einblick nehmen.» Aber diese Haltung, meint Skibsted, beruhe auf einer falschen Annahme - denn so viel Geheimwissen hat das durchschnittliche Unternehmen nicht. «70 Prozent von dem, was die Firma tut, ist in der Branche bestens bekannt», rät er zu etwas mehr Gelassenheit im Umgang mit den vermeintlichen Geheimnissen: Das typische Unternehmen hat viel weniger exklusives Wissen, als seine Führungskräfte glauben.

Offenheit soll deshalb ein Kernbestandteil des digitalen Führungsstils sein - zumal das die jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohnehin verlangen. «Die Generation Y, also die nach 1980 Geborenen, kennt sich mit allen Werkzeugen des Web 2.0 aus. Ständige Kontakte über soziale Netzwerke sind Standard», sagt Tapscott. Die Folge: Wo ältere Mitarbeitende noch telefonieren oder allenfalls eine E-Mail senden, sind die Jüngeren via Facebook im Dauerkontakt mit ihrer Gruppe Gleichgesinnter.

Keine Chance für Facebook-Verbote

Auch auf diesen Standard sollten Führungskräfte eingehen. Denn wer neue Mitarbeiter in ein kleines Einzelbüro setzt, das keinen Zugang zur digitalen Welt bietet, macht etwas falsch. «Facebook sperren? Vergessen Sie es!», warnt Vordenker Tapscott die Leitenden vor Fehltritten.

«Immer mehr passiert online, ob Sie es mögen oder nicht», warnt auch die Internet-Unternehmerin Natalie Massenet, Gründerin des Internethändlers Net-a-Porter, die Business-Welt. Deshalb sollten sich die Verantwortlichen in den Unternehmen nicht als Bremser versuchen. Gerade die jüngeren Mitarbeitenden würden sich ohnehin immer den Weg in die sozialen Netzwerke bahnen, trotz eines eventuellen Verbots. Sie bringen einfach ihr iPhone mit zur Arbeit, oder ihren iPad - und schon ist es gleichgültig, ob der Dienstrechner den Zugriff auf diese Plattform erlaubt oder nicht. «Die Vorgesetzten sollten sich nicht als Generation Firewall aufspielen», doppelt Wikinomics-Erfinder Don Tapscott nach.

Down-top-Wissenstransfer

Zwar gebe es die verbreitete Angst, jüngere Mitarbeiter würden zu viel Arbeitszeit in sozialen Netzwerken sinnlos vertun. Doch dagegen steht der Nutzen der 7/24-Online-Kontakte: Facebook ist für die mit dem Internet Aufgewachsenen viel wichtiger als das Telefonbuch. Zudem könne schon der nächste Facebook-Kontakt ein neuer Kunde sein, der einen dicken Auftrag mitbringt.

Tapscott empfiehlt, eine Mentorenschaft neuer Art einzuführen. Hier bringen einmal nicht die Etablierten den Nachrückern etwas bei - sondern umgekehrt. «Die digitale Welt ist ein Thema, zu dem erstmals in der Geschichte die Jungen mehr wissen als die Älteren.» Aufge-weckte Führungskräfte würden deshalb zu ihrem Nachwuchs in die Schule gehen, um den digitalen Führungsstil auf den letzten Stand zu bringen.