Balance statt Burnout, Entfaltung statt Fremdbestimmung. Die Ansprüche der Generation Y, also der zwischen 1981 und 1994 geborenen Arbeitnehmer, sind sehr hoch. Zu hoch für manche Personalverantwortlichen, die sich wundern, wenn Bewerber im Vorstellungsgespräch erst einmal fragen, welches Konzept das Unternehmen für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf bietet. Herausfordernd ist diese Altersgruppe auch für so manchen Abteilungsleiter, der das ständige Hinterfragen der Organisationsstruktur durch den neuen Mitarbeiter nicht mehr erträgt. Wie tickt diese Generation aber wirklich und wie können Unternehmen von ihr profitieren?

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Elena Hubschmid, 29 Jahre, Vertreterin der Generation Y, arbeitet in der Personalabteilung eines Unternehmens und beschäftigte sich in einer Doktorarbeit mit der jüngsten Arbeitnehmergeneration: «Natürlich ist das keine homogene Gruppe, aber es gibt schon auffallende Charakteristika. Man könnte sagen, Vertreter dieser Generation sind nicht mehr einem Unternehmen gegenüber loyal, sondern der Aufgabe und dem Team gegenüber.» Hubschmid erkennt sich in diesem Bild einer Generation. «Ich bin wohl eine typische Vertreterin der Generation Y. Ich möchte Verantwortung übernehmen und in einem dynamischen Umfeld etwas bewegen. Ich bin sehr gut ausgebildet und breit vernetzt, ich kann es mir also leisten, wählerisch zu sein.»

Marc Lutz, Direktor der Rekrutierungsfirma Hays, hat die hohen Ansprüche von Vertretern der Generation Y schon öfter bemerkt. «Bei der Suche nach der richtigen Arbeitsstelle spielen die Firmenkultur und die soziale Verantwortung eine grosse Rolle», erklärt er. «Der Lohn ist wichtig, aber nicht allein ausschlaggebend für die Jobwahl.» Die Generation Y lerne an den Hochschulen zudem sehr früh, dass sie begehrt ist, weil qualifizierte Arbeitskräfte aufgrund der demografischen Entwicklung rarer werden. «Als Rekrutierer darf man sich daher nicht wundern, wenn sich das Vorstellungsgespräch um 180 Grad dreht», erklärt Hays. «Der Bewerber fragt dann, was das Unternehmen für ihn tun kann.» Die jungen Leute der Generation Y wüssten schon sehr früh, wie ihr Lebenskonzept aussehen solle, und handelten dementsprechend.

Stärken und Schwächen

Der Rekrutierungsexperte erinnert die Generation Y aber auch daran, dass sie in einigen Bereichen noch Nachholbedarf habe. «Konzeptionelles Arbeiten und das Realisieren eines Projekts von der Idee bis zur Implementierung erfordern strategische Planung und Durchhaltevermögen», so Lutz. Solche Eigenschaften seien in der Generation Y leider noch nicht sehr ausgeprägt, erklärt er. Von der Identifizierung von Stärken und Schwächen der Generation Y hält Sita Mazumder, Ökonomieprofessorin, die in Luzern lehrt und Unternehmen berät, nicht viel: «Wir sehen Unterschiedlichkeiten, die nicht per se gut oder schlecht sind, sondern richtig oder nicht richtig platziert oder genutzt wurden.» Mazumder erkennt in der Generation Y vor allem eine Ablehnung von starren Hierarchien: «Soweit wir sehen, akzeptiert die Generation Y viel weniger Hierarchien um der Hierarchie willen. Das bedeutet, dass altgediente Strukturen Teamansätzen weichen müssen», so Mazumder. Hierarchien würden dabei aber nicht abgeschafft, sondern anders wahrgenomen und gelebt. Die Beschäftigung mit der Generation Y ist für Mazumder eine Aufgabe für das oberste Kader: «Meiner Ansicht nach ist die Generationenfrage – nicht nur bezogen auf die Generation Y – eine Leadership-Aufgabe. Es bringt wenig, Programme einzuführen, die der Generation Y entsprechen, wenn die Kultur im Unternehmen diese nicht lebt.» Die Beschäftigung mit der Generation Y sei für Firmen die Gelegenheit, sich zu fragen, ob sie Demografie in ihrem Diversity Management bearbeiten. Wenn eine Firma diesen Aspekt unberücksichtigt lasse, würde sie am Arbeitsmarkt an Attraktivität verlieren und nicht mehr die richtigen Personen akquirieren können.

Das sind beispielsweise Personen wie Alexander Ilic, der auch ein Vertreter der anspruchsvollen Generation ist. Mit kaum 30 Jahren hat er bereits ein erfolgreiches Startup gegründet und ist Assistenzprofessor an der Universität St. Gallen. Führungsrollen sind für ihn aber nicht per se ein erstrebenswertes Ziel, sondern nur dann, wenn sie mit der Möglichkeit verbunden sind, etwas Eigenes auf die Beine zu stellen «und eine eigene Vision zu verfolgen», wie er sagt.

Arbeit in Projekten

Firmen, die die gut ausgebildeten und gleichzeitig idealistischen Vertreter der Generation Y halten wollen, sollten ihnen immer wieder Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen, was nicht unbedingt eine Karriere in einer Hierarchie nach oben sein muss. Die Arbeit in Projekten oder die Übernahme von Fachverantwortung kann auf manche mehr Reiz ausüben. Auch das Stichwort Jobrotation, flexible Arbeitszeiten und -orte oder die Erläuterung des grösseren Kontextes, in dem die Arbeit stattfindet, können motivierend wirken.

Petra Jenner, Schweiz-Chefin von Microsoft, sagt: «Um diese Generation zu gewinnen und zu halten, müssen wir zwei Grundvoraussetzungen erfüllen: Wir bieten herausfordernde Projekte, bei denen auch junge Mitarbeiter früh Verantwortung übernehmen können. Zweitens müssen wir eine Arbeits- und Führungskultur fördern, die Flexibilität und Individualität ermöglicht», so Jenner. Zudem seien Eigeninitiative und Eigenverantwortung starke Triebfedern für diese Generation, die genützt werden könnten. «Die Generation Y unterscheidet sich in ihrer Erwartungshaltung gegenüber der Arbeit deutlich von vorhergehenden Generationen», ist Jenner sicher.

Auf eine gewisse Unwägbarkeit der Generation Y muss sich jeder, der sich mit ihr beschäftigt, einlassen. Denn die Generation Y ist mitten in ihrer Entwicklung. Ob sich ihre Ansprüche und Wünsche noch stark verändern, kann noch niemand mit völliger Sicherheit sagen. Schliesslich hatte auch die 68er-Generation andere Ideale und Ideen als später mit 50 Jahren.