Krisen kommen nicht über Nacht.» Das gilt für Christoph Loos, Konzernleitungsmitglied bei Hilti, in fast allen Fällen. Deshalb könne man sich auch im Bereich Human Ressources (HR) in aller Regel vorbereiten. «Wir haben letzten Oktober in einem Team Szenarien der Entwicklung und unserer Massnahmen durchgedacht.» Das wichtige persönliche Handwerkszeug der HR-Verantwortlichen müsse allerdings im Rahmen der Personalentwicklung bereits früher bereitgestellt werden. Das gelte gerade im aktuellen Fall: «Der Einbruch kam noch schneller als angenommen.»

Jede Firma reagiert anders auf die Krise (siehe auch «Handelszeitung» Nr. 11, Seite 19). Bei Hilti wurden als als Erstes die «Hausmittel» eingesetzt: Angesammelte Ferientage reduzieren, natürliche Abgänge nicht ersetzen, die Arbeitszeitbilanz von Überstunden abbauen, Temporärverträge nicht verlängern. Der nächste Schritt im Kostenmanagement heisst Kurzarbeit einführen, eine Massnahme, die in Werken der Länder Deutschland, Liechtenstein, Österreich und der Schweiz gesetzlich geregelt ist. Weiter werden ausgelagerte Aktivitäten wieder ins Haus geholt.

Langfristig denken

Erst danach würde im Falle eines Falles der einschneidendste Schritt im Kostenmanagement, der Stellenabbau, folgen. «Doch vor lauter Rettungsmassnahmen darf die Zukunft des Unternehmens nicht vergessen werden», gibt Loos zu bedenken. Das bedeute Verzicht auf nur kurzfristige Einsparungen, um die nächste Quartalsbilanz oder das Resultat 2009 schönzufärben. Im letzten Jahr hat die Belegschaft immerhin noch um 8% oder 1500 Personen auf 20450 zugelegt. «Kompetenz in der Belegschaft ist schnell verloren. Aber sie lässt sich nur über längere Zeit wieder aufbauen.» Eine langfristige Personalpolitik helfe, beim nächsten Aufschwung die Chancen zu nutzen. «Wir glauben sehr stark an die langfristige Qualität der Gruppe.» Da erstaunt nicht, dass Loos auch die Personalentwicklung unvermindert weiterführt. Besser, als kurzfristig noch etwas einzusparen, ist, langfristig deutlich mehr Wert für Belegschaft wie Unternehmen zu schaffen.«Langjährige Mitarbeitende sind wie eine kollektive Datenbank», sagt dazu Loos. Das gelte nicht nur im Fachlichen. Viele ältere Beschäftigte haben erfahren, dass die Baubranche zyklisch ist. Sie kennen aber auch die Firmenkultur und wissen, dass Besitzer und Leitung ein Gesicht und eine Linie haben. Den Jungen zeigen sie zugleich, dass schwierige Zeiten zu meistern sind. «Betriebstreue ist immer ein Wert - doch jetzt ist sie ein zusätzlicher Bonus.»

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Kommunikation entscheidet

Im Mittelpunkt aller Anstrengungen steht die Kommunikation. «Das ist besonders wichtig in schwierigen Zeiten», betont Loos. Hilfestellung dafür gebe die Konzernzentrale den Länderorganisationen mit dem Hinweis auf die Wichtigkeit der direkten Kommunikation vor Ort. Überstürzten sich die Entwicklungen, dürfe durchaus auch einmal gesagt werden, «wir wissen noch nicht, wie es weitergeht».

In Russland, wo die Krise besonders akut ist, informiert die Geschäftsführung alle 14 Tage persönlich über die aktuelle Lage. «Man kann nicht überkommunizieren. Aber ehrlich und offen muss jede Information sein, ebenso authentisch und persönlich überbracht. Die Leute wollen ihren Chefs in die Augen sehen.» Nur so gelinge die Balance zwischen offener Information über mögliche Massnahmen oder dem Ansporn zum Sparen in allen Bereichen und dem gleichzeitigen Schaffen von Vertrauen und Beruhigung.

Die Belastung des starken Nachfrageeinbruchs will Loos nicht schönreden. Aber nach mehreren Jahren mit zweistelligem Wachstum bedeute dieser auch die Möglichkeit zur Konsolidierung. «Eine so rasche Expansion erfordert enorm viel Energie, um ständig Vertriebsstrukturen, Produktion und Logistik anzupassen. Unweigerlich schleichen sich unproduktive Abläufe, ungenügende Effizienz oder andere Mängel ein. Vermindert sich der Druck, lassen sich Verbesserungen erkennen und umsetzen.» Voraussetzung dafür sei aber, dass ein Unternehmen sich und den Beschäftigten die Möglichkeit zur Konsolidierung auch gewähre.

NACHGEFRAGT christoph loos, Konzernleitungsmitglied, Hilti, Schaan FL

«Man kann nicht überkommunizieren»

Nach starken Wachstumsjahren trifft die weltweite Rezession auch den Bauzulieferer Hilti. Welche Vorkehrungen treffen Sie als oberster Personalverantwortlicher?

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Christoph Loos: Nach mehr als vier Jahren Boomphase kommt ein Rückgang nicht unerwartet. Wir haben letztes Jahr frühzeitig Szenarien für unterschiedliche Entwicklungen erarbeitet. Solches lässt sich vor einer Krise noch ohne zeitlichen Druck sorgfältiger anpacken. Aber das Tempo des Einbruchs war nicht vorherzusehen.

Was heisst sorgfältig?

Loos: Sorgfältig heisst, die Balance zwischen den unterschiedlichen Anforderungen zu finden. Das Team, das die Szenarien erarbeitet, muss diejenigen Leute umfassen, welche die späteren Massnahmen auch umsetzen. Aber es darf nicht zu gross sein, sonst wird es wenig effizient und es droht breite Verunsicherung. Oder: Massnahmen müssen zwar den kurzfristigen Ertragsrückgang abfedern, dürfen aber die langfristige Entwicklung nicht behindern.

Jetzt ist die Krise da. Ihre wichtigste Aufgabe?

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Loos: Nicht nur für mich, für die ganze Führung ist Kommunikation zentral. Vom Management braucht es dazu umfassende, ehrliche und persönliche Information. Die Leute erwarten, dass man ihnen in die Augen schaut, auch wenn es einmal unangenehme Botschaften zu sagen gibt.

Bei 21000 Beschäftigten und Werken in sechs Ländern eine schwierige Aufgabe?

Loos: Ein hilfreicher Faktor bei Hilti ist die Unternehmenskultur und dass Führungskräfte üblicherweise intern «heranwachsen». Viele Mitarbeitende kennen die Manager und ihre fachlichen wie persönlichen Qualitäten. Das sorgt für Vertrauen. In der Krise bleibt nur offene Information glaubwürdig - denn wie die Produktion läuft, das spüren alle. Wichtig ist, dass die Belegschaft weiss, dass die grundlegenden Werte der Firmenkultur weiterhin gelten. Auch unpopuläre Massnahmen lassen sich menschlich umsetzen. Diese Konstanz gelingt im Familienunternehmen sicher einfacher als im börsenkotierten Konzern. Wir brauchen nicht ständig auf Quartalsergebnisse und die Urteile von Dritten, zum Beispiel der Anleger oder der Finanzanalysten, zu schielen.

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