Für viele Marketingleute ist der Return-on-Investment, kurz ROI, immer noch ausserhalb ihres Blickfeldes, wenn es um die ökonomische Effizienz in ihrem Wirkungsbereich geht. Diese Feststellung zieht sich wie ein roter Faden durch das Gespräch mit Michael Dunn.

Die Marketers - so nennt er sie - delektieren sich nach wie vor an mehr oder weniger originellen Ideen und deren Umsetzung und sind bass erstaunt oder gar düpiert, wenn der CFO, der Controller oder gar der CEO die entsprechenden Aufwendungen in Verbindung mit dem ROI bringen wollen - und zwar nicht vage, sondern auf Rappen und Franken. Das ist «heavy stuff» für jene, welche noch vor der Krise im Sonnenlicht der Budgetplaner standen.

Ausreden sind passé

Dunn hat sein Werk zur richtigen Zeit veröffentlicht: Gerade in wirtschaftlichen Flauten wie dieser wird den Marketingverantwortlichen vermehrt auf die Finger geklopft. Die flotte Ausrede, dass die Hälfte der Werbeausgaben für die Füchse sei, aber man wisse nicht welche, entlockt Michael Dunn nur noch ein müdes Lächeln.

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Der CEO von «Prophet», dem weltweit präsenten Beratungs-Unternehmen, das sich als Anlaufstelle für effizientes Marketing und Branding versteht, zeigt Möglichkeiten auf, wie das bislang - oft aus Bequemlichkeit - als unmessbar Bezeichnete eben doch in Zahlen erfassbar ist.

Allerdings verhehlt er im Gespräch mit der «Handelszeitung» nicht, dass dies kaum auf die Schnelle geschehen könne. Und da liegt denn auch gleich ein wunder Punkt seiner sonst lupenreinen Indizienführung, wenn es darum geht, «accountability» für Marketingaktivititäten zu erreichen. «Es kann sehr wohl zwei bis drei Jahre dauern, bis sich der Erfolg einstellt. Deswegen habe ich auch für den Titel des Buches bewusst nicht «Effectiveness for Marketing» gewählt», betont er.

Begriffswirrwarr

Da beginnt bereits der feine Unterschied. Die Reichweite unter dem vagen Begriff «Effectiveness» zu ergründen, schwemmt alle, die das versuchen, in ein altes Fahrwasser der vermeintlichen Messbarkeit, in welchem dieser Begriff schwammig ausgelegt werden konnte.

Laut einer Untersuchung der Association of National Advisors, einer der grössten Vereinigungen von Marketingagenturen, nannten 80% der Befragten völlig unterschiedliche Definitionen zur Frage, was sie unter ROI im Marketing verstehen.

Das beweist deutlich, wie gross der Begriffswirrwarr auf diesem Gebiet ist. Das hat Dunn nicht nur geärgert. Er wollte es nicht dabei belassen und setzte sich über die übliche «Was passiert-dann-Maschine» der Marketingspezialisten hinweg: Man lanciert einen Coup und schaut, wie er beim Kunden ankommt. Dunn nennt, auf ein typisches Beispiel für eine Fehleinschätzung angesprochen, das Messen von Point-of-Sales-Aktivitäten. «Damit werden die Kunden - ähnlich wie kleine Kinder - mit falschen Anreizen regelrecht ‹verzogen›. Sie reagieren nur noch auf solche Angebote, das ist tödlich für das Unternehmen.»

«Pressure makes diamonds»

Konkret: Dunn sagt eigentlich nichts anderes als: «Macht zuerst die analytischen Hausaufgaben, bevor Ihr mit einer Kampagne losstürmt.» Klingt einleuchtend, wurde aber bislang oft vernachlässigt. Auf die vorhin erwähnten 80% der Befragten angesprochen, sagt er nur: «Pressure makes Diamonds» - sinngemäss «unter Druck entstehen bessere, ja, gar ausserordentliche Leistungen.»

Dieser von ihm angesprochene Druck ist jetzt gegeben. Sein erster und wohl wichtigster Rat: «Alle in diesem Prozess Betroffenen müssen - im Ringen um bessere Mess-Möglichkeiten der Reichweite des Marketings - eine gemeinsame Sprache sprechen.»

Diesen zentralen Schritt hat Raoul Egeli in seinem - ebenfalls zum Standardwerk avancierten Buch «Verluste vermeiden - Credit- und Debitoren-Management in der Praxis» eindrücklich beschrieben. Der Mecano ist ganz einfach: Der Controller und der CFO wollen, dass die Kasse stimmt und kümmern sich hinten und vorne nicht um Debitorenverluste: Die Verkaufsleute an der Front wollen Umsätze bolzen, und die Marketing-Leute sind darauf erpicht, dass das Unternehmen und die Marke «nach aussen» toll und originell ankommen.

«Genau hier liegt eines der Probleme, die ich beobachtet habe», sagt Dunn. Erst wenn sich diese Partner innerhalb eines Unternehmens darauf einigen können, dass es nicht darum geht, von heute auf morgen einen - kurzfristigen - Erfolg zu erreichen, kann das Ziel erreicht werden, endlich für eine künftige Handlungsanweisung eine messbare Marketingstrategie zu erarbeiten.

Zielgruppen sauber definieren

Dabei berücksichtigt er so ziemlich alle Facetten, auf die man bislang gesetzt hat. Beginnen wir beim - wie er sagt - «old stuff» der Kommunikationswege. Wer in seinem - wirklich etwas dicken - Wälzer liest, kommt auf die Idee, dass er darunter etwa TV- oder Zeitungswerbung, allenfalls Direktmarketing versteht, das gekippt werden soll. «Keinesfalls», sagt er. Es gehe darum, die Marketing-Tools gescheit einzusetzen. Aber dazu bedarf es nicht nur eines partiellen Denkens im Sinn von «marketing solve our problemes» - also das blinde Vertrauen darauf, dass cleveres Marketing den Brand oder gar das Unternehmen wieder auf lichtere Erfolgshöhen bringe.

Auf die nochmalige Frage, ob er den alten Mix ins Pfefferland verbanne, reagiert er heftig. «Nein, aber zuerst müssen doch die Zielgruppen sauber definiert werden, dazu gehören - wie erwähnt - alle Involvierten in einem Unternehmen. Ohne diese Basis wird es - à la longue - nicht klappen, besonders nicht in der derzeitigen schwierigen Marktverfassung.»

Eine von 2,9 Mio Haustierhaltern

Da kommt einem intuitiv ein Advertisement von «Prisma, einer deutschen Wochenzeitung, in den Sinn. Darauf ist eine Frau abgebildet, die sagt: «Ich bin eine von 2,9 Mio Haustierhaltern, ich eine von 7,2 Mio Geldanlegerinnen, ich eine von 5,6 Mio Geldanlegerinnen und eine von 6 Mio Fitnessbewussten.» Diesem Ei des Marketing-Kolumbus ist Dunn hart auf der Spur.