Nur gerade 32 Jahre alt war Philippe H., als er Chef der Hauptdivision «Regierungsgeschäfte» bei den Pilatus Flugzeugwerken in Stans wurde. Alle anderen Geschäftsleitungsmitglieder waren im Schnitt 20 Jahre älter. Der damalige Verwaltungsratspräsident und Sanierer Ernst Thomke wollte jemanden mit mehr Energie, um die Marktbearbeitung und das Produkte-Portfolio aufzumischen. «Zuerst bin ich schon schräg angeschaut worden», erinnert sich der damalige Jungmanager. «Es ist zwar nicht so, dass mir direkt Widerstände entgegengebracht wurden – aber man steht unter konstanter Beobachtung. Jeder Satz, jede Aussage wird genau analysiert.»

Und immer schwingt die stille Hoffnung mit, dass der Neue mit seinen neuen Ideen, seinen ungewohnten Ansprüchen ins Fettnäpfchen tritt. Auch von den gleichaltrigen oder jüngeren Untergebenen ist keine Hilfe zu erwarten. Im Gegenteil: «Gerade die Gleichaltrigen versuchen eher, aktiv zu sabotieren als die Älteren. Oft geht von den Jüngeren die grössere Gefahr aus – vermutlich aus Neid.»
Inzwischen ist der ehemalige Pilatus-Neuling Philippe Hertig Chef Schweiz der renommierten Egon Zehnder International in Zürich und vermittelt Kader auf höchstem Niveau. «Heute sind junge Chefs salonfähig geworden. Das Senioritätsprinzip ist passé. Doch jungen Chefs fehlt oft die Sozialkompetenz», beobachtet Hertig. «Die Fähigkeit der Wahrnehmung von Mitarbeiterängsten muss sich bei ihnen zuerst entwickeln.»
 

Frische Zähne bei Puma

Mit solchen Herausforderungen wird auch der 32-jährige Franz Koch konfrontiert werden. Der bisherige Strategiechef soll den Weltkonzern Puma als neuer Geschäftsleitungsvorsitzender in die Zukunft führen. Dies, obwohl Koch bis jetzt noch nicht einmal Mitglied der Geschäftsleitung war und als Protégé des langjährigen Firmenchefs Jochen Zeitz gilt, der künftig den Verwaltungsrat präsidieren soll. Seinem Zögling Koch traut er zu, den Sportartikelriesen global auf Wachstum zu trimmen und den Konkurrenten Adidas und Nike Marktanteile abzujagen.
Die Turnschuhgeneration hält nicht nur in der Sportartikelindustrie Einzug in die Führungsetagen. Ganze Branchen definieren sich neu, sei es die Telekommunikation, der wachsende Online-Sektor, die Konsumgüterindustrie oder andere Industriesegmente wie die Autobranche, die Elektrizitätswirtschaft und Teile der Finanzindustrie. Sie alle wollen und müssen vermehrt die jungen Käuferschichten des digitalen Zeitalters ansprechen, die sogenannte Generation Y.
Das soll besser gelingen mit jüngeren, sprich für die jungen Kunden glaubwürdigeren Chefs. So ist Jasmin Staiblin 2006 exakt zu ihrem 36. Geburtstag zur Vorsitzenden der Geschäftsleitung der ABB Schweiz ernannt worden, der 36-jährige Boris Collardi ist seit 2009 Chef der Bank Julius Bär, der Westschweizer Thomas Haagensen leitet mit 37 Jahren für Easyjet 16 europäische Ländergesellschaften.
 

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Jung sein genügt nicht

Aber ein junger Chef allein macht noch keine junge Firma. In vielen Betrieben sind die älteren Mitarbeitenden aufgrund der demografischen Entwicklung in der Überzahl, das Durchschnittsalter der Beschäftigten in der Schweiz liegt bei 48 Jahren. Das heisst, in fast jedem Betrieb arbeiten gleichzeitig verschiedene Generationen mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Erwartungen und Perspektiven. Mit diesem Generationenmix richtig umzugehen, ist die grosse Herausforderung für einen aufsteigenden Chef. Kommt ein Junger an die Spitze, ist also zuallererst Sozialkompetenz gefragt. Dazu braucht er Fähigkeiten, die nicht jeder Neuling gleich in die Wiege gelegt bekommen hat. «Es ist zwingend, Respekt gegenüber den Älteren und vor allem dem Althergebrachten zu zeigen», betont Philippe Hertig. Und wie stellt das der Neue an? «Ein neuer Chef, vor allem wenn er auch noch jung ist, muss den bereits Etablierten sorgfältig zuhören, er muss sie intelligent einbeziehen in die Entscheidungsfindungen, aktiv informieren und kommunizieren sowie konsequent delegieren.»

Vor allem muss er klar kommunizieren, wohin die Reise geht. Oft machen die neu installierten Highperformer denselben Anfängerfehler: «Sie wollen alles sofort neu machen und das Alte über den Haufen werfen. Das schafft keinen Respekt, sondern weckt bloss Ängste. So fühlt sich am Anfang jeder bedroht und ist massiv verunsichert», warnt der Psychologe, Coach und Spezialist für berufliche Neuorientierung, Toni Nadig. Dies sei ein wichtiger Grund, wieso ältere Mitarbeitende nicht mehr mitmachen wollen, wenn jüngere Chefs angestellt würden. «Sie denken sich: Von einem, der mein Sohn sein könnte, lasse ich mir nichts sagen.»

Dabei habe es ja wohl meist einen Grund, dass man einen Jüngeren einsetzt, betont André Schläppi, Geschäftsführer der Zürcher Outplacement-Beratung Grass & Partner. Ältere würden nämlich der schleichenden Jobveränderung oft zu wenig Beachtung schenken. Anstatt an ihrer Arbeitsmarktfähigkeit zu arbeiten und ihre ureigenen Kompetenzen zu fördern, setzen sie auf das Vertraute und stemmen sich gegen Veränderungen und Verjüngungen. Erschwerend kommt hinzu, dass die sogenannten neuen Werte, die mit einem neuen Chef Einzug halten, für gestandene Mitarbeitende oft nicht mehr zu unterscheiden sind vom Verzicht auf Werte überhaupt. Auch das verunsichert und weckt Widerstände.

Mit seiner Verunsicherung ist der bereits etablierte, schon ältere Mitarbeitende aber nicht allein. Auch dem Neuling ist nicht immer wohl in seiner Haut, gerade wenn er sich einer Welle der Ablehnung gegenübersieht. Toni Nadig stellt fest: «Viele jüngere Chefs haben auch deshalb Mühe mit älteren Mitarbeitern, weil sie diese als Bedrohung wahrnehmen oder zumindest als Bremser. Dabei wissen sie gar nicht, was der Ältere weiss, können es nicht wissen und wollen es zum Teil auch gar nicht wissen.» Anstatt Kooperation ist die Reaktion dann oft noch mehr Kaltschnäuzigkeit und noch mehr Demonstration von Macht, was die Ablehnung noch verstärkt. Ein Teufelskreis.
 

Teammix ändert sich fast immer

Kadervermittler Hertig bringt es auf den Punkt: «Ein neuer Wind mit neuer Strategie bedingt ein neues Verhalten. Die bereits Ansässigen können ihr Verhalten anpassen. Wenn nicht, muss es von aussen kommen.» Ein Grundfehler von neuen Chefs bestehe oft darin, dass sie zu lange warten, bevor sie sich von Mitarbeitenden trennen, die offensichtlich nicht mitziehen wollen und das Klima schädigen – gleichgültig welchen Alters. «Das braucht Mut, Ehrlichkeit, Transparenz.»
Nach einem Machtwechsel kommt es fast immer zu grösseren Veränderungen im Team. «In den ersten 100 Tagen des neuen Chefs passiert sehr viel», so André Schläppi von Grass & Partner. Der Hauptgrund liegt weder in den fachlichen Kriterien noch in den ethischen Werten, schuld sind auch nicht die neuen Strategien oder die unterschiedlichen Vorstellungen, sondern es ist schlicht die gute alte Chemie: Toni Nadig und André Schläppi haben die Erfahrung gemacht, dass gegen 40 Prozent der Trennungen aus diesem «einfachen» Grund erfolgen – völlig unabhängig vom Alter.

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