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Teamgeist
«Ein Betriebsausflug pro Jahr reicht nicht aus»

Autor Patrick Cowden: Teamkultur in der Firma ändern. ZVG

Patrick Cowden war in Führungspositionen bei Dell, Hitachi und der Deutschen Bank. Heute versucht er Teams das beizubringen, was in seinen Abteilungen so oft gefehlt hat.

Von Isabel Steinhoff
am 04.08.2017

Sie versuchen Führungskräften beizubringen, dass sie in ihren Teams die «Kraft der Verbundenheit», die «power of connecting», aktivieren sollen. Was ist das?
Patrick Cowden*: Für mich bedeutet «connecting» etwas anderes als im üblichen Sprachgebrauch. Es ist vielmehr eine Qualität des Verbundenseins, des Miteinanders von Menschen im Hinblick auf eine gemeinsame Aufgabe. Diese wird heute durch den Spagat zwischen digital connected und im realen Leben disconnected erst möglich. Denn dieses Paradox eröffnet einen Raum, eine neue Qualität des zukunftsorientierten Miteinanders zu erleben. Und diese Qualität macht alles möglich.

Fehlt diese im Geschäftskontext?
Während die kontinuierliche Steigerung von Produktivität über Prozesse und Maschinen funktioniert hat, blieb die Entwicklung des menschlichen Aspekts in Firmen lange auf der Strecke. In Firmen spürt man gerade im Rahmen von Change-Projekten Widerstand und fehlende Akzeptanz seitens der Mitarbeiter und auch des Kaders. Dann laufen diese Projekte ins Leere.

Wegen des fehlenden Miteinanders?
Zunächst: Die Sprünge in Produktivität und Effizienz, wie sie Technologie und Digitalisierung ermöglichen, sind erst dann möglich, wenn man dazu bereit ist, die gleichen Sprünge, sprich Veränderungen, in Sachen Mensch zu gehen. Die Menschen müssen mitspringen. Denn das Niveau des denkbar besten Miteinanders bildet die Grundlage für Kooperation in der Zukunft. Meiner Meinung nach wird es zukünftig gar nicht mehr möglich sein, anders Business zu machen. Menschen streben seit jeher nach Verbundenheit. Diese können wir aktivieren.

Wie sieht das aus?
Bekannte Beispiele kommen häufig aus der Welt des Sports. Mannschaften werden nicht wegen ihrer fussballerischen Fähigkeiten Weltmeister, sondern wegen ihres Teamgeistes. Wir haben solche Erfahrungen auch in Kooperationen mit Militär oder Polizei gemacht. Dort gibt es eine Nulltoleranz für Fehler und die Teams müssen immer einsatzbereit sein.

Wie connecten wir miteinander im Business?
Statt zu versuchen, Menschen mittels Power Point und Excel zu motivieren, inne­halten und 5 bis 10 Minuten inves­tieren, um einen Teamspirit wie bei der deutschen Nationalmannschaft zu kreieren. Gemäss der neuesten Forschungsergebnisse rund um Motivation und Neurobiologie lässt sich die höhere Qualität des Miteinanders wiederholbar, skalierbar und in jeder Organisation aktivieren.

Was zeichnet ein aktiviertes Team aus?
Es ist klar, dass Menschen in einem posi­tiven Umfeld besser zusammenarbeiten. Teams mit einer höheren Qualität des Miteinanders kommunizieren und kooperieren intensiv. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie erfolgreicher, agiler, innova­tiver, kreativer und widerstandsfähiger sind. Also alle Facetten, die eine Unternehmung braucht. Dafür müssen aber die Aktivierungsmechanismen in der Firmenroutine verankert sein. Es reicht nicht, zu glauben, dass der jährliche Betriebsausflug in den Hochseilgarten funktioniert.

Was funktioniert dann?
Zuerst muss die Unternehmensführung verstehen, wie Teamarbeit eigentlich funktioniert. Denn im Grundsatz nimmt Kooperation im Team immer denselben Verlauf, seit Menschen organisiert zusammenarbeiten. Es sind drei Schritte. Erstens muss man sich kennenlernen, connecten. Zweitens sich auf das Ziel ausrichten, im Englischen to align. Und drittens ein gegenseitiges Leistungsversprechen – commitment – geben, bevor man anfängt zu handeln. Dieses erhöht die Qualität der Umsetzung.

Wie kann man darauf Einfluss nehmen?
Die Frage lautet: Wo sind die Triggerpunkte, um diese Qualität mittels Aktivierungsmechanismen bewusst anzustossen? Wir erarbeiten dies mit den Firmen. Denn ein solcher Mechanismus darf nicht heissen, dass man zuerst 17 Tage auf einer einsamen Insel meditieren muss, um die höhere Qualitätsebene zu erreichen. Wir haben Übungen konzipiert, in denen man das in 60 Sekunden erreicht, unabhängig von der Anzahl der Menschen im Raum. Dadurch steigt das Energielevel aller Beteiligten und damit wollen die Menschen auch etwas tun: Raus auf den Platz und Ball spielen sozusagen. Aber das ist natürlich eine grosse Veränderung im Vergleich zu dem, wie momentan in Unternehmen
gehandelt wird.

Wie muss eine Firma eine solche Veränderung angehen?
Zunächst muss natürlich die Notwendigkeit erkannt werden, dass sich etwas ändern muss und dass aktivierte Teams bessere Ergebnisse erreichen. Dann ist es wichtig, genug Ressourcen – in Form von Geld, Zeit und Raum – dafür zu investieren. Und ganz entscheidend ist, dass die erarbeiteten Mechanismen in den Unternehmensalltag integriert werden – das heisst, Teil der Firmenkultur werden.

Sollte das top-down oder bottom-up ablaufen?
Grundsätzlich bedarf es bei einer klassischen Hierarchie eines Top-down-Impulses. Je höher man geht, umso einsamer und mehr disconnected sind die Menschen in der Regel. Die Führungsebene hat die Pflicht, die unteren Ränge, das sind nämlich die Menschen, die die Organisation eigentlich tragen, zu aktivieren. Ich bin ein Optimist, was das anbelangt. Leader erkennen, dass ihre Macht lediglich geborgt ist. Deshalb möchten sie Respekt, Freude und Wertschätzung zurückgeben. So wird man zu einer unbesiegbaren Company.

Bedeutet dies Exzellenz in der Führung?
Für mich bedeutet das, dass Führungskräfte ihre Kernaufgabe wieder wahrnehmen. Diese lautet, Organisation und Menschen in der denkbar höchsten Qualität des Miteinanders im Hinblick auf den Unternehmenszweck zusammenzubringen, Chancen wahrzunehmen, miteinander die nächste Qualitätsebene zu erreichen. Dann ist alles möglich, dann gibt es kein Limit. Das ist eine grosse Verantwortung.

Wie sehen Sie den Einfluss der Millennials in diesem Kontext?
Die jüngeren Generationen haben ein grosses Bedürfnis nach Freiraum, Gestaltungsmöglichkeiten, Anerkennung und Wertschätzung. Sie fordern die Organisationen heraus, Umfelder zu schaffen, wo genau diese Elemente stattfinden. Da sie nicht zwischen Berufsleben und Freizeit unterscheiden, ist ihnen Happiness am Arbeitsplatz wichtig.

Wie können jüngere Arbeitnehmer solche Impulse setzen?
Die junge Generation muss in einen ständigen Dialog mit den älteren Genera­tionen treten. Klar machen, dass die Aufgabe verstanden wurde, aber alternative Wege zur Zielerreichung vorschlagen. Das Wach­rütteln der Organisationsformen von unten ist die Aufgabe der Jungen.

* Patrick Cowden ist Sohn eines US-Soldaten und einer Deutschen. Er arbeitete als Dozent an der Uni St. Gallen und der Mannheim Business School. Jahrelang war er als Führungskraft bei Dell, Hitachi, Bertelsmann und in der Deutschen Bank tätig, bevor er sich als Berater selbstständig machte. Cowden veröffentlichte das Buch «Neustart: Das Ende der Wirtschaft wie wir sie kennen» und «Mein Boss, die Memme».

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